Токсичность рушит бизнес: как я столкнулась с негативом руководителя, когда пыталась помочь выгоревшей команде

Как-то мне позвонил генеральный директор одного крупного украинского завода с просьбой провести стратегическую сессию для сотрудников. Вопрос был в том, что команда топ-менеджеров была даже не на грани выгорания, а «за чертой».

Впереди подведение итогов и планы на следующий год, а рассчитывать на них не приходится: умные ребята, хорошие профессионалы, а вот «задачи не берут».

Когда генеральный видит и озвучивает проблему – это хороший знак: осознает, заинтересован в решении. Он попросил убедить в необходимости стратегической сессии учредителя – главного акционера.

С учредителем, господином Д., мы встретились в центре Киева. Уверенный, громкий. Причиной проблем он считал ленивых сотрудников: «Давай, потряси там их, объясни, что они во всем виноваты. Ладно-ладно, называй, как хочешь, только сделай, чтобы они нормально работали, лодыри».

Созваниваемся с генеральным. Утверждаем даты стратегической сессии, договариваемся об условиях работы, уточняем цели. Генеральный эмоционально рассказывает, как берет задачу, с которой не может справиться топ-менеджмент, и решает ее за пару дней:

Только мне важно, чтобы они это делали. Я-то сам могу, но меня одного на все не хватит. Я и так постоянно нахожусь в таком стрессе, который отпускает, только когда лечу 230 км по трассе.

Перед будущей стратсессией обычно я общаюсь 30–60 минут с каждым участником. Здесь у меня было несколько целей:

• Познакомиться, снять напряжение и опасения, которые могут возникнуть по поводу сессии.
• Объяснить, что это их стратсессия и их голос – важен. Показать, как я буду создавать безопасную обстановку во время процесса, чтобы можно было спокойно озвучивать даже самые сложные и конфликтные мнения.
• Узнать их взгляд на то, что стоит изменить в компании, на что обратить особое внимание и что, по их мнению, работает недостаточно эффективно.

После разговора с топовой командой и генеральным у меня уже была общая картина ситуации в компании. Люди не очень верили в то, что что-то можно изменить, были убеждены, что их точка зрения не имеет никакого значения, так как есть только два мнения: учредителя и неправильное.

Причем мнение учредителя зависит от контекста: то, что сегодня было полом, завтра может стать потолком (и, возможно, смена парадигмы имеет объективные основания, но эта информация до людей не доходит).

Я пришла к генеральному, дала предварительный срез ситуации, предложила варианты решения во время сессии. Мы все согласовали и утвердили. У людей появилась надежда: раз учредитель разрешил организовывать, значит, что-то действительно можно изменить.

Я позвонила учредителю, рассказала, что пока все движется по плану, и пообещала после сессии написать отчет и рассказать о результатах.

Для сессии обычно выбираем два дня – пятницу и субботу. Один день за счет предприятия, другой – выходной сотрудников. Такой разумный компромисс.

Утром в пятницу я прихожу в кабинет к генеральному выпить чашку кофе и обменяться некоторыми мыслями и идеями перед началом. Генеральный напряжен: «Произошли некоторые изменения».

Фраза как фраза: в нашей жизни практически всегда есть место непредвиденным обстоятельствам. Но напряжение в лице и теле генерального говорит о том, что что-то серьезно вышло из-под контроля.

– Приехал учредитель, созвал собрание акционеров. Требует, чтобы в нем приняли участие и мы с топовой командой, – на лице читается безнадежность.

– А как же сессия? – уточняю.

– Будут замы. Мы их уже предупредили, они собираются в зале. Прости, взывать к здравому смыслу учредителя – без толку. Полтора часа пытался переубедить – ни в какую. Пожалуйста, давай проведем хоть так. Мне нужно хоть что-то сдвинуть с места. Я не могу просто от всего отказаться. А завтра я присоединюсь. И сегодня на перерывах постараюсь забегать.

Захожу в зал. После двух недель подготовки, знакомства с топовой командой, убеждения их в том, что их голос важен, я получаю полсотни незнакомых мне, настороженно и даже враждебно настроенных людей, которым полчаса назад сообщили, что сегодня (вместо работы) и завтра (вместо отдыха) они будут работать с бизнес-консультантом из Киева.

Иногда я себя спрашиваю, зачем вообще согласилась на это. Но какой-то внутренний амбициозный задира постоянно подначивает меня проверять, а смогу ли справиться и с этим вызовом тоже.

И я делаю глубокий вдох, отставляю в сторону свою личность и делаю шаг вперед: «Доброе утро, коллеги!»

Пару часов ушло на то, чтобы растопить лед, еще пару часов – создать безопасную обстановку и помочь людям начать говорить. Еще пару часов – и люди начинают верить, что смогут изменить ситуацию. То, что пришлось работать с замами, нам удалось превратить в преимущество: они видят проблемы и в производстве, и в менеджменте.

На второй день пришли с идеями, которые надумали за ночь. Работать и внедрять все, что придумали, хочется. Только не верится, что учредитель не вернет все на круги своя.

Объясняю, что у меня с ним встреча через три дня, и обещаю все ему рассказать. Расстаемся удовлетворенные проделанной работой и в предвкушении качественных изменений.

Через три дня с готовым отчетом приезжаю в офис к учредителю. Я знаю, что он хочет от меня услышать. Но я не могу ему это сказать: дело профессиональной чести дать ему объективную информацию. Полчаса он внимательно меня слушает. Я заканчиваю, повисает долгая пауза… а потом он начинает орать.

Два часа давлений, угроз и манипуляций с амплитудой от «я не заплачУ тебе ни копейки» до «назови любую сумму и прямо сейчас подпишем договор на два года».

Я вышла из кабинета с напутствием «подумать о долгосрочном сотрудничестве», села в машину и расплакалась – так выходило напряжение последних часов. Я знала, что не вернусь.

Прошло почти два года… Генеральный до сих пор мне периодически пишет, рассказывает об изменениях, которые происходят, иногда спрашивает совет. Недавно получил права пилота и стал летать на самолете. Потому что скорость автомобиля уже не спасает…