«Ключевая ошибка — слишком много целей». 10 способов сделать команду эффективной по версии лектора Гарварда

Бен Тигелаар — предприниматель и лектор в Гарварде. В киевской бизнес-школе CAPS  он поделился инструментами лидерства и мотивации команды, которые применяли в Google, в парке развлечений Disney и в администрации Барака Обамы.

MC Today приводит 10 самых полезных советов Бена для успешных перемен в бизнесе.

Безопасность способствует эффективности

Как-то в Google провели исследование, чтобы выяснить: что мотивирует команду, как растет продуктивность и что помогает людям слаженно работать над улучшением продукта. В течение двух лет ученые наблюдали за работой 250 команд внутри компании.

В результате пришли к выводу: больше всего важна психологическая безопасность. Если человек в команде может сказать «Я не знаю чего-то», значит среда для развития благоприятная.

Другие факторы — верит ли команда в то, что их работа важна; работает ли команда над тем, что важно для каждого персонально; понятны ли цели и роли внутри команды; возможность просчитать эффективность каждого.

Ощущение прогресса

В другом двухлетнем исследовании приняли участие 238 людей из 26 команд, а также их руководители. Каждый день участников просили заполнять дневники о том, что происходит на работе за день и что их мотивирует. В итоге получилось более 11,6 тыс. записей. Проанализировав их, узнали, чтосотрудников мотивирует ощущение прогресса.

Будьте осторожны с исследованиями

Никогда не опирайтесь на одни результаты, потому что они могут оказаться ошибочными. Например, есть фраза «70 % всех попыток внедрить изменения в компании заканчиваются провалом». На самом деле это цитата преподавателя MIT о том, что технические инновации не доходят до реализации.

Поэтомуя люблю использовать исследования в комплексе: смотреть много разных на одну тему, выстраивая экосистему результатов. Накладывайте одно на другое, чтобы увидеть глобальную, а не частную картину.

Секрет успешного лидерства Барака Обамы

Лидер всегда должен знать о людях, которых ведет за собой. Обама, например, ежедневно читал письма десяти граждан, чтобы быть в курсе происходящего на уровне жителей его страны.

Может быть, ты как лидер не видишь простых людей каждый день, но работаешь именно для них. Поэтому следует быть в курсе прогресса или регресса, чтобы влиять на ситуацию.

Перемены должны начинаться с малого

В 1967 году в Швеции сменили движение с правостороннего на левостороннее. За одну ночь рабочие переставили все знаки, светофоры и даже остановки. Что случилось утром? Конечно, дорожный коллапс. Для водителей левостороннее движение было настолько непривычным, что машины выезжали на встречные полосы и создавали аварийные ситуации. Как решили эту проблему?

Правительство сказало, что первое время автомобилисты должны ездить со скоростью не больше 30 км/час. Спустя месяц водители привыкли к перемене, и постепенно скорость движения увеличивалась. Вывод:легче начать с простого, постепенно усложняя условия.

Что не так со стратегическими планами?

Все стратегические планы одинаковы и часто не работают. Потому что изменить поведение людей в команде намного сложнее, чем кажется. Как можно повлиять на это? Предлагаю четыре шага:

• продумать и рассказать новое видение работы компании;
• прописать и отслеживать новые KPI согласно этому видению;
• затем менеджер должен улучшать продуктивность команд, людей и процессов, которые влияют на перемены;
• сотрудники, понимая новое видение, должны разработать и воплотить планы по изменениям.

Метод внедрения перемен «Лестница»

Я разработал простую схему, по которой могут двигаться лидеры и сотрудники, чтобы четко работать над изменениями.Есть три ступени сверху вниз: цель, поведение и поддержка.

• Цель всегда должна быть обучающая, чтобы сотрудники не боялись делать ошибки.
• Поведение — это то, что лидер должен четко сформулировать, а затем донести свое видение до сотрудников.
• Поддержка — что будет мотивировать и удерживать производительность команды на пути к цели.

Исследования показывают, что те команды, которым говорят, что цель — обучение, показывают лучшую производительность, чем команды, для которых ключевое значение — показать быстрый результат без ошибок.

Какие ошибки допускают лидеры?

Самая большая ошибка — слишком много целей. Если у вашей компании больше одной цели, расставьте их в порядке приоритетности и убедитесь, что они не противоречат одна другой. У Disneyland Park такие приоритеты:

1. Безопасность
2. Гостеприимство
3. Шоу
4. Производительность

Четкий порядок приоритетов помогает сотрудникам принимать решения. Например, если дворник на территории парка увидит ребенка, который лезет на дерево, он должен решить, что важнее: продолжить уборку или снять ребенка с дерева, потому что безопасность посетителей важнее. Конечно, дворник снимает ребенка с дерева, а затем вернется к уборке.

По-настоящему полезное упражнение для построения команды

Обмен опытом внутри команды — важное упражнение для психологически благоприятной среды. Устройте встречу, на которой сотрудники поделятся своими любимыми инструментами, методами и приемами в работе. Это улучшит взаимоотношения в команде, увеличит количество инструментов в арсенале каждого сотрудника и поможет внедрить их во время перемен в структуру работы.

Структура анализа работы

У полицейских и пожарников есть метод, при помощи которого они анализируют свою работу в чрезвычайных ситуациях. Он отлично подойдет и компаниям, которые внедряют изменения.

Есть пять простых вопросов – ответив на них, вы сможете увидеть свои победы и поражения, а в случае необходимости изменить подход к работе.

1. Какой у нас был изначальный план?
2. Что случилось?
3. В чем отличия между планом и происшествием?
4. Что сделать также в следующий раз?
5. Что изменить в нашем поведении в следующий раз?