«Когда в семи компаниях все плохо, я нахожу хорошее в восьмой»: Артем Бородатюк, Netpeak

Артем Бородатюк – основатель Netpeak Group. В нее входят одноименное агентство интернет-маркетинга, платформа Serpstat и другие – всего восемь компаний.

На мероприятии от нашей редакции он встретился с Верой Черныш, управляющим партнером и редактором MC Today, и рассказал, как управлять таким количеством бизнесов и не сойти с ума.

Публикуем самое интересное из разговора.

Друзья, мы в редакции mc.today мечтаем публиковать ваши истории. С вами приключилось что-то странное и необычное на работе, в поездке, прямо на улице? Расскажите об этом нам, отправив письмо на news@mc.today.

О том, с чего начинался Netpeak

Кто-то говорит, что я начал в 18 лет, но это зависит от того, что вы подразумеваете под словом «бизнес». В пятом классе я продавал петарды, у меня был лучший оборот в школе. Но я плохо считал и зарабатывал столько же, сколько и тратил.

Примерно так же мы сейчас работаем в Netpeak. У нас маржа – 10 %. Это очень мало. С другой стороны – хорошо, что она есть.

Первые пару лет мы были очень простыми ребятами: делали клиенту сайт, нагоняли лидов с сайтов-сателлитов (дополнительные сайты, с помощью которых можно продвигать основной сайт – прим. ред.). Я даже не понимал, что делаю бизнес.

У нас не было адекватной конкуренции, не было обучающих материалов и роликов на YouTube. Мы делали работу, и клиенты стабильно платили нам $300 в месяц, независимо от объема работ.

Когда я перестал все успевать сам, стал нанимать «удаленщиков». В основном это были одноклассники моего брата.

О корпоративной культуре

До Netpeak «удаленщики», которых я нанимал, несколько раз меня «кидали». Я вел всю коммуникацию, раздавал задания, а они все время рассказывали, какая сложная у них работа, хотя при этом ничего не делали. Тогда я решил, что нужен офис: если посадить человека рядом, он меня не «кинет».

А чтобы сотруднику в офисе восемь часов не было скучно, мы придумали множество развлекательных «плюшек». Например, у нас висят смешные плакаты, рейтинги. Мы все работаем под никами, у меня – Ice.

У нас есть своя локальная валюта – нетпикс. За нее можно купить различный символичный мерч (продукция с символикой компании –прим. ред.) от агентства. Нетпиксы начисляются каждому сотруднику. Кто-то забивает на них, кто-то перечисляет другим.

Также у нас есть генератор мемов: когда кто-то говорит что-то смешное, мы берем его фотографию, комбинируем с фразой, а остальные сотрудники могут проголосовать за него в системе. 

Еще у нас есть футбольная команда. Я тоже в ней играл, пока не сломал ногу. Мы даже выиграли несколько матчей, получили какие-то кубки.

О прибыльных бизнесах

В плюс сейчас работают Netpeak и Octopus Events. Все продуктовые компании пока в минусе, но это из-за того, что мы растем и инвестируем туда.

Агентский бизнес я бы сейчас не запускал. Разве что какой-то очень нишевый. В агентстве низкая маржа, много мороки, и никогда не бывает так, что все клиенты полностью довольны.

С продуктом проще. Когда ты покупаешь воду, ты не думаешь: «А чего она не газированная и не сладкая?»

У продукта много преимуществ, но если ты хочешь достигнуть большего, ты должен играть вдолгую. У нас есть конкуренты, у которых прибыль больше, но они выбрали модель поддержки, а не развития. У нас же амбиции больше, поэтому когда появляются деньги, мы их вкладываем. 

О выходе на новые рынки

Самый большой рынок Netpeak после Украины – Болгария. С Геннадием Воробьевым мы познакомились на конференции 8Р и поняли, что можем многое друг другу дать. Netpeak выкупил 51 % акций его компании и таким образом зашел на болгарский рынок. 

Модель с сильным локальным партнером здесь сработала очень хорошо.

В Казахстане немного другая история. Сначала мы поставили там своего человека. Все шло отлично, даже лучше, чем в других моделях. Но потом нашему человеку надоело жить в Казахстане, вдобавок к этому там начался кризис, тенге упал. Сейчас там есть локальный генеральный директор, казахстанец, которого мы «вырастили». Рынок тоже потихоньку растет. 

А вот с США не получилось. Мы наняли топ-менеджера, потратили много денег. Но для работы в Штатах нужно иметь свой устойчивый бренд, слишком уж там развита конкуренция. Поэтому Netpeak в США мы закрыли. 

О доле в бизнесе и готовности делиться

Люди думают, что быть предпринимателем – это ездить на крутой тачке, раздавать указания, и на этом все. Но это не так. Это об ответственности.

Раньше я был готов делиться долей в бизнесе, если человек просто брал на себя ответственность. Сейчас это делать хочется все меньше, ведь я с этим бизнесом через столько проблем уже прошел, столько трудностей преодолел.

Модель входа в долю такова: классный специалист получает, например, $5 тыс., но готов прожить на $3 тыс. Оставшиеся $2 тыс. он отдает в качестве взноса для входа в долю.

Мы такие вещи запускаем в новых проектах с ключевыми ребятами, которые готовы рискнуть и в которых есть предпринимательская жилка.

Как понять, кто может стать партнером? Когда ты оставляешь все и  находится человек, который берется и решает вопрос, не боится за это ответственности, вот он – твой партнер.

О том, что не каждый может быть управленцем

Несколько лет назад я говорил, что каждый может стать гендиректором. Я жалею, что так делал, это неправда. Человека невозможно обучить менеджменту, это должен быть талант изнутри.

Изначально я был максималистом: хотел строить компанию без начальников. Потом понял, что иерархия все-таки нужна, но думал, что директором может стать каждый, просто нужно постараться.

Я помню, как сажал человека, давал ему должность, давал задания, а он не понимал, что делать. Я пытался научить человека тому, что менеджер от природы понимает сам и так.

Первых генеральных директоров мы растили изнутри, сейчас соотношение выращенных у нас и нанятых извне где-то 50/50.

О кузнице кадров

Сейчас мы набираем ребят в интернатуру (информация о ближайших курсах есть на сайте— прим. ред.). Выбираем на основе конкурса. Обычно это десять человек. Пяти из них мы позже предлагаем работу. Само обучение бесплатное.

Но мы, если честно, уже устали обучать. Мы стараемся брать на позиции не начинающих, а уже опытных. Так мы быстрее добьемся результата.

О расширении бизнеса

Первая ошибка – масштабировать то, что плохо работает. Его не нужно масштабировать в принципе. Это как бизнес с петардами: если дело не идет, значит не нужно его расширять.

Второе – нужно уметь выстраивать команду, человеческий фактор все еще решающий. У нас есть много примеров, где из-за людей случались и успехи, и провалы. Без хорошей команды вы не сможете двигаться дальше, одному вам не удастся.

А команду нужно учить. И самому постоянно учиться. Так уж сложилось, что Украина славится своими разработчиками, но слаба в маркетинге и других операционных работах.

Ну и, конечно, сложно масштабировать качество. Нечего скрывать, мы тоже лажаем, просто быстро реагируем. В бизнесе, особенно в агентском, важно, чтобы основатели не «забивали» на результат. Если это делают, все заканчивается плохо.

О том, как создать восемь компаний и не сойти с ума

Первое, что нужно, – понимать, зачем ты это все делаешь. Моя миссия в том, чтобы поднять экономику Украины и сделать ее комфортной для жизни. Может, в чем-то я себя и обманул, но это дает мне силы идти дальше.

Нужно еще какое-то здоровое хобби, к примеру, спорт. Я вот не знаю, что бы я делал без спорта. Он действительно дает огромную разрядку.

Кроме того, прозвучит банально, но нужно уметь радоваться мелочам. Когда в семи компаниях все плохо, я нахожу что-то хорошее в восьмой. В этом, кстати, и есть плюс восьми компаний – практически каждый месяц есть, чему порадоваться.