Netflix стоит почти $165 млрд, это больше, чем Disney: 3 урока из истории компании

Есть компании, которые уже сейчас меняют будущее мира. Билл Тейлор считает, что Netflix как раз одна из таких. В колонке для Harvard Business Review он рассуждает о том, какие уроки следует вынести компаниям, наблюдая за развитием самого популярного видеосервиса. Бюро переводов «Профпереклад» подготовило для MC.today перевод материала.

За развитием Netflix я слежу с 2005 года. Тогда я впервые побывал в их главном офисе в Кремниевой долине, чтобы взять интервью у основателя и гендиректора компании Рида Хастингса.

Я изучал много разных компаний, но должен признать, что именно благодаря Netflix я узнал больше всего о стратегии, технологиях и культуре. Не буду говорить, что все это благодаря просмотру сериалов, хотя их заслуга в этом тоже есть. Многие лидеры, изучая бизнес этой компании, уже видят, как будут выглядеть инновационные технологии и конкуренция будущего.

Если бы за показатели эффективности давали премию «Оскар», Netflix бы отхватил по статуэтке во всех категориях – его успех можно сравнить с «Титаником» или «Властелином колец».

Накопление капитала? Компании едва стукнуло 20 лет, а ее биржевая стоимость – почти $165 млрд. Это больше, чем Disney.

Культурное влияние? Недавно Netflix номинировали на престижную награду Emmy 112 раз. Таким образом компания вырвалась в лидеры среди стриминговых платформ и обставила HBO, которая возглавляла список наиболее популярных номинантов 17 лет подряд.

Авторитет? Простую презентацию компании в PowerPoint о корпоративной культуре и кадровой политике посмотрели более 18 млн раз. Это ли не показатель мощной репутации?

Итак, какие же уроки можно извлечь из стремительного восхождения Netflix?

Урок 1: большие данные – это сила, но большие данные вместе с великой идеей – это уже революция

Netflix – технологический мастодонт, который изменил культуру просмотра фильмов и сериалов с помощью аналитики, алгоритмов и инновационных технологий цифровой потоковой трансляции.

Компания собрала обширную подборку данных о зрительских привычках 125 млн абонентов – какие фильмы и сериалы им нравятся или не нравятся, как долго они смотрят отдельную серию, сколько серий они просматривают за раз и т. д. Эта база – основа системы, которая частично опирается на ваш предыдущий выбор и подбрасывает вам идеи, основываясь на выборе и предпочтениях других абонентов.

В 2005 году у компании было всего 3,5 млн абонентов. Рид Хастингс тогда заявил мне: «Netflix можно запросто понять неправильно. Мы пытаемся решить одну реальную проблему – как преобразовать систему выбора, чтобы клиенты получали стабильный поток контента, который им нравится. Мы создали платформу для всех, чтобы расширить вкусы зрителей».

Такая точка зрения с самого начала помогала Netflix продвигаться вперед. Она подчеркивает, насколько важно иметь оригинальные идеи, иначе успеха в бизнесе вам не видать. Первый урок: технология становится важнее всего, когда служит убедительной и захватывающей стратегии.

Урок 2: если хочешь устроить революцию в индустрии, готовься прежде всего изменить себя

Netflix может стать энциклопедическим примером быстрорастущей компании, нового игрока на рынке, который заново определил логику целой отрасли.

Но самое примечательное в развитии компании то, насколько кардинально она изменилась, выполняя свои главные задачи. Netflix начинался как очень простой инновационный стартап: они рассылали фильмы на DVD по почте и отменили штраф за просрочку. Затем компания перешла от рассылки дисков к цифровому стримингу фильмов и сериалов.

Сегодня Netflix наиболее известен как создатель контента. В этом году бюджет компании на новую кино- и телепродукцию составляет $12 млрд.

Netflix вышел на новый рынок, бросив вызов устоявшимся традициям. В недавней статье в журнале New York пишут, что подход компании к созданию новой продукции «в корне изменил множество стандартов ТВ-бизнеса». Сначала они убрали пилотные серии, потом придумали «марафонные просмотры» и в конечном итоге заменили «демографические данные» так называемыми вкусовыми подборками.

Радикальные стратегические ходы Netflix вызывали скепсис на каждом шагу, но компаниям следует зарубить себе на носу: нельзя ограничивать воображение былыми успехами и знаниями. В будущем возможно все что угодно.

Урок 3: стратегия – это культура, культура – это стратегия

Проанализировав взлет и реорганизацию Netflix, я заметил, насколько важны стратегии и технологии.

Во время моей первой встречи с Ридом Хастингсом меня поразило то, что и он, и его команда уделяют людям и культуре столько же внимания, сколько цифровому стримингу и контенту. Компания разработала (и реорганизовала) множество практик, чтобы связать рыночные цели компании и организацию работы. Эти практики применяются во всем: в том, как подбирают персонал и что обещают сотрудникам; как принимают решения и как о них сообщают сотрудникам; как решают вопросы с отпусками.

В прошлом году компания внесла изменения в свой культурный манифест. В нем подробно описаны принципы, политика и практические методы работы с человеческим фактором в бизнесе.

Документ примечателен прежде всего своим нешаблонным языком и стилем. «У многих компаний есть заявления о ценностях, но часто они существуют только на бумаге и игнорируются. Реальные ценности любой компании проявляются в том, кто из сотрудников получает вознаграждение, а кого увольняют».

Каких же сотрудников наиболее ценят в Netflix? В манифесте сказано: «Говори что думаешь, если это в интересах компании. Даже если это неудобно», «Критикуй статус кво», «Принимай трудные решения и не страдай при этом», «В поисках правды позволяй себе быть уязвимым».

Очередной важный урок: чтобы выделиться среди конкурентов и стать великим, нужно работать нетривиально.