Олег Белозор

Если когда-то при найме сотрудников смотрели лишь на профессиональные навыки, то теперь все чаще учитывают также ценности и личностные качества человека. Специально для MC Today основательницы агентства HR-консалтинга reteam Анна Грабовская и Виктория Наливайко расспросили руководителей и основателей известных украинских IT-компаний о том, как они определяют «своих» людей, а также узнали, предпочитают ли те брать готовых специалистов или учить своих. Анна Грабовская и Виктория Наливайко На момент старта компании или нового проекта что важнее – технические или гибкие навыки будущего сотрудника? Есть мнение, что окончательное «да» в решении принять человека в команду возникает благодаря ощущению «свой/своя». Это так или все-таки главное – четкие критерии и холодный ум? Что лучше: «нанять более квалифицированного специалиста» или «научить своего»? Павел Яковенко, сооснователь и исполнительный директор в CRMiUM: Социальные навыки на старте важнее технических. Вначале важно, чтобы человек «задержался» с нами. А это возможно, если его или ее ценности совпадают с нашими интересами, принципами и правилами. Техническим навыкам научиться проще, чем социальным. Я, как правило, чувствую, наш ли это человек, в первые 15-20 минут. И это имеет решающее значение. Когда я принимал решение только по формальным признакам, то в большинстве случаев человек не справлялся, в итоге мы с ним прощались. В случае с моей компанией учить – единственный путь, ведь готовых специалистов с нужной мне спецификой практически нет на рынке. Но даже когда речь идет не об отделе разработки, а, скажем, продаж, мое правило — взять талантливого и научить. В целом же думаю, что в малом бизнесе лучше взращивать, в крупном — нанимать крутых и готовых специалистов. Сергей Кравцов, сооснователь команды Evergreen: Гибкие навыки всегда важнее. Особенно на старте. Но тут нужно уточнить, что это за навыки и что важно. Я бы выделил следующие: способность к обучению; эмоциональная устойчивость, умение справляться с трудностями; искренность и понимание, чего ты хочешь. Этого достаточно, чтобы набирать любые необходимые технические навыки под задачу. Гибкие навыки важнее на старте нового проекта потому, что пока бизнес-модель не утверждена, ты будешь экспериментировать, менять подходы и процессы, технологии. Сложнее менять курс движения стартапа, если у тебя узкие специалисты с хорошими техническими знаниями, но без упомянутых выше социальных навыков. Интуицию в найме я рассматриваю как некую «нейронную сеть», которая обучена на кейсах. Но это не масштабируемая схема — опираясь только на свою интуицию, нельзя быстро лопатить рынок в поисках «своего» человека. Должны работать логика и конкретные критерии. Виталий Мокосий, технический директор в Atola Technology: Значимость технических навыков повышается, когда у стартапа есть важнейшая веха через три месяца от момента найма и непонятно, что будет с ним дальше. То есть когда стартап движется по принципу «раннего провала». В случае, когда стартап играет в длинную и имеет построенную дорожную карту на год и больше, гибкие навыки важнее. Да, дорожная карта будет меняться, но следует помнить, что новый сотрудник станет ядром команды, а со временем – даже совладельцем. Он или она будет в числе тех, кто сформирует первичную культуру. У нас есть свой оригинальный метода найма, ориентированный на гибкие навыки, то есть на ценности и высокий уровень доверия друг к другу. В собеседовании участвуют восемь-девять человек. Если хотя бы у одного есть какие-то сомнения — мы отказываем кандидату. В итоге интуиция и оценка социальных навыков потенциального сотрудника от всех интервьюеров выходит на первый план. Обучить своего человека техническим навыкам – вариант намного лучше. Так он сразу впитывает культуру команды, лучше адаптируется в общении с конкретными людьми, более открыт к менторингу и коучингу. Опытный специалист сразу стоит много денег, приносит свой стиль поведения, мнения и привычки, которые могут конфликтовать с существующими ценностями. Это ощутимый риск, который ты оплачиваешь высокой зарплатой. Анна Тищенко, исполнительный директор в JEVERA: Технические навыки являются гигиеническим фактором еще на старте общения с кандидатом. Иными словами, при отсутствии необходимого уровня квалификации диалог просто не может быть успешным. Уровень специалиста не всегда должен быть выше среднего. Важно, чтобы он соответствовал задаче, которая перед вами стоит. При этом гибкие навыки не просто заслуживают внимания во время собеседования – они влияют на окончательное решение. Почему так? Технически компетентный разработчик с плохими навыками в коммуникации и коллаборации может так и не стать командным игроком. В обратном кейсе, когда специалист не дотягивает по техническим навыкам, но активно интегрируется в команду и учится на ошибках, результат для компании будет со знаком плюс. Описанные мной кейсы — реальные ситуации, с которыми я сталкивалась в своей работе. Представьте также, насколько важными являются гибкие навыки для сотрудников, представляющих вашу компанию перед партнерами, клиентами, инвесторами. Их важность умножается на Х и может стать решающей для бизнеса. «Свой/своя» звучит довольно странно, хоть это и действенный метод. Конечно, все зависит от того, как компания организована. Например, для аутсорс-бизнеса этот фактор может быть не столь существенным, а для продуктовых бизнесов и особенно стартапов это необходимость. В нашей компании за этим фактором, как правило, последнее слово. Проверено уже не одной командой: когда возникает синергия — результат впечатляет. Брать готового специалиста или учить своего – это зависит даже не от позиции, а от конкретной ситуации. «Готовый специалист»: + почти сразу дает ощутимый для бизнеса результат; + минимум времени других сотрудников, затраченного на его ввод; + может заметить ошибки или предложить улучшения, опираясь на свой опыт; – цена услуг такого специалиста всегда выше; – может сложнее воспринимать непривычные для него/неё подходы, даже если они актуальны для вас; – мотивировать более квалифицированного сотрудника всегда труднее. «Научить своего»: + как правило, очень мотивированный сотрудник, быстро погружается в процесс; + можно полностью научить под себя (и с профессиональной точки зрения, и с точки зрения корпоративной культуры, а она есть, даже если вы об этом не знаете); + по статистике, такие сотрудники более преданы работе; + доступная цена услуг такого специалиста; – результат будет не сразу; – нужен ментор, время которого также является вашей инвестицией; – существует риск, что после получения знаний сотрудник может сменить место работы, в таком случае ваш «инвестпроект» не удался. Несмотря на риски, озвученные выше, развитие сотрудников может быть операционно эффективным проектом, дополнительным плюсом которого станет мотивация для менторов. Олег Белозор, основатель и исполнительный директор в Reply: Если нанимаем программиста, то его или ее гибкие навыки менее важны. Здесь человек должен минимально коммуницировать с другими. В случае с менеджером продаж гибкие навыки выходят на первый план. В найме стоит применять и холодный ум, и интуицию. Хотя главное — это техническое задание и собеседование, то есть логические вещи. Но затем также подключается интуиция. Иногда неосознанно использую физиогномику, потому что по лицу человека тоже можно сказать, какие эмоции преобладают, например, жизнерадостность или пессимизм. В аутсорсинговых компаниях часто нанимают младших специалистов, потому что у них есть время учить и это экономически выгодно. В стартапах, наоборот, нужно как можно быстрее сделать функционал, поэтому ищут готовых спецов. Лично мы, наверное, приходим к балансу: нанимаем синиоров, так как это наш основной упор, но и стараемся набирать джуниоров, чтобы растить. Александр Исаченко, сооснователь и исполнительный директор в CoreTeka Когда речь идет о разработчике, начинать нужно с технических навыков. Если компания технологическая, то нужен опытный разработчик для минимизации неудач и ошибок. Нет профессии «хороший человек». Но это не означает, что нужно жертвовать гибкими навыками. Необходимы компромиссы. Дальше, на этапе развития и масштабирования, нужен сотрудник, который будет хорошим командным игроком, а это о гибких навыках. Если выбирать по десятибалльной шкале, смотрю на того или ту, кто получает по техническим и социальным навыкам не менее 7 баллов. А дальше смотрю на контекст того, кто нам нужен. Кандидат должен быть хорошим специалистом: вам и вашему клиенту с ним/ней работать. Если речь о административном персонале или менеджменте, то тут «свой/своя» играет роль, но при этом нужно, чтобы человек набрал не ниже 7 баллов по техническим навыкам. У нас был очень положительный опыт, когда начали сотрудничество с людьми, у которых технические навыки не проходили по нашим критериям, но при этом мы увидели в них огромный потенциал. Сейчас они являются ядром команды, и мы очень рады нашему выбору. Впрочем, все меняется. Сейчас я за то, чтобы нанимать более квалифицированного сотрудника. Но если бы меня спросили год назад, то я бы ответил иначе: тогда мы учили своих сотрудников. Вопрос в темпах роста компании, стабильности прихода в компанию денег и скорости их расходов. С теми, кого нужно учить, труднее масштабироваться. Но при этом мы уже сейчас думаем над тем, как нам строить системное обучение внутри команды, чтобы повышать ее экспертность. Выводы Надеемся, вы получили нужные инсайты и поддержку в водовороте ежедневных вызовов. Если вас «грызут» похожие вопросы и вам интересно мнение коллег — пишите нам, с радостью продолжим серию публикаций.

Олег Белозор

«В первые 15 минут решаю, нравится человек или нет». Руководители IT-компаний – о поиске «своих» людей

«В письме должно быть до 125 слов». 7 правил эффективного холодного письма от основателя Reply