Як залишатися швидкими, коли бізнес стає великим: співзасновник «Ябко» про масштабування мережі

Війна, кадровий дефіцит, зміни споживчого попиту та проблеми з логістикою зробили зростання українського ритейлу значно складнішим завданням, ніж просто відкриття нових магазинів. Бізнесу доводиться одночасно масштабуватися й ставати стійкішим: перебудовувати управління, інвестувати в команди та інфраструктуру, контролювати витрати й запаси та швидко адаптуватися до змін.

Один із прикладів такого масштабування – мережа магазинів особливої техніки «Ябко». Сьогодні компанія налічує майже 140 магазинів у 49 містах і понад 600 працівників, розвиває власний імпорт та сервісну інфраструктуру. Разом із масштабом змінюється і сам бізнес: підходи, які працювали для кількох магазинів, уже неможливо просто перенести на велику мережу. 

Про те, як змінюється бізнес разом із масштабом, яку роль у цьому відіграють дані та сервіс і куди «Ябко» планує рухатися далі, поговорили зі співзасновником мережі Віталієм Турковцем.

Від швидкого зростання до системного бізнесу

Сьогодні «Ябко» має майже 140 магазинів у 49 містах і команду з понад 600 працівників. Як компанія змінювалася під час стрімкого зростання та адаптувала систему управління до нового масштабу?

Приблизно три роки тому на стратегічній сесії ми зрозуміли, що питання вже не тільки в тому, скільки нових магазинів можемо відкрити. Нам потрібно було підвищувати якість управління тим масштабом, якого компанія вже досягла.

Підходи, які добре працюють, коли у тебе кілька магазинів і засновники особисто залучені майже в усе, не можуть так само працювати у великій мережі. А за останні три роки кількість наших магазинів зросла вдвічі.

Ми почали посилювати планування, внутрішній контроль, операційні стандарти та розподіл відповідальності. Для мене це і стало початком нового етапу «Ябко»: ми продовжуємо рости, але думаємо вже не тільки про швидкість зростання, а й про якість управління. 

Що для вас сьогодні означає «системний бізнес» на практиці? Які процеси вже не можуть залежати від рішення конкретного керівника чи засновника?

Для мене ознакою системного бізнесу є передбачуваний результат. У великій мережі базові процеси не можуть щоразу працювати по-різному залежно від конкретного магазину, керівника чи співробітника. Умови покупки, гарантійні та сервісні процеси, робота зі зверненнями, ключові операційні рішення мають працювати за зрозумілими правилами.

При цьому система не означає, що всі рішення централізуються. Навпаки, люди мають розуміти свою зону відповідальності й мати можливість ухвалювати рішення в її межах. Під системністю я розумію результат, який можна відтворити в масштабі всієї компанії.

Коли інтуїції вже недостатньо

Компанія дедалі більше працює з даними, прогнозуванням та автоматизацією. Які рішення в «Ябко» сьогодні ухвалюють на основі даних?

За нашого масштабу інтуїції вже недостатньо. Ми дивимося на продажі, попит, залишки, поведінку клієнтів, запити з магазинів та онлайн. Ці дані мають допомагати відповідати на дуже практичні питання: що закуповувати, у якій кількості, де має бути товар, які категорії ростуть, а які не виправдовують очікувань.

Хороший приклад — бренд Garmin. Коли ми починали розвивати мультибрендовий асортимент, значна частина таких товарів у нашій мережі була представлена переважно онлайн. У певний момент аналітика показала суттєве зростання попиту на Garmin. На основі цих даних ми розширили присутність бренду офлайн, розмістили продукцію в магазинах, що дало подальше зростання продажів категорії.

Так само дані впливають на роботу самих магазинів. Ми аналізуємо кількість чеків і активність клієнтів у різні години й залежно від цього можемо коригувати графік конкретної локації. Тобто однакове правило для всієї мережі не завжди найефективніше, адже дані дозволяють адаптувати його до реальної поведінки клієнтів.

У вас уже понад 50 товарних категорій. Як вирішуєте, який новий бренд чи категорію додавати до асортименту?

У нас немає мети просто збільшити кількість категорій. Важливо, щоб новий бренд або категорія реально відповідали запитам клієнтів, які приходять до «Ябко», і мали потенціал стабільного попиту.

Ми аналізуємо, що шукають і купують клієнти, про що запитують у магазинах та в онлайні, як змінюється попит у суміжних категоріях. До цього додаємо ринкові дані та дослідження, а вже після запуску дивимося на продажі, повернення, маржинальність та інші комерційні показники категорії.

Нові категорії зазвичай не з’являються одразу в усій офлайн-мережі. E‑commerce дозволяє спочатку представити товар онлайн, перевірити реальний попит і реакцію аудиторії. Якщо бачимо стійкий результат, готуємо категорію до масштабування: визначаємо асортимент для магазинів, навчаємо консультантів, вибудовуємо продаж і післяпродажне обслуговування.

Тобто між ідеєю «давайте продавати нову категорію» і появою товару на полицях усієї мережі є етап тестування, аналізу й підготовки. 

Власний імпорт і сервіс: що ритейлер бере під свій контроль

«Ябко» активно розвиває напрямок власного імпорту. Навіщо ритейлеру брати цей процес на себе?

Насамперед це дає більше контролю над асортиментом і наявністю товару. Коли ритейлер повністю залежить від великих постачальників, він залежить і від того, який товар у них є, у якій кількості та коли він буде доступний. Для нас, з огляду на масштаб бізнесу і частку ключових категорій в асортименті, важливо не залежати від одного каналу постачання.

Ми обрали іншу модель й інвестуємо у самостійний імпорт із митним оформленням. Це складніше для бізнесу, але дозволяє швидше реагувати на попит і самостійно формувати значну частину асортименту. Ми також маємо більше свободи в тому, що, коли й у якій кількості закуповувати та за якою ціною пропонувати товар клієнту.

У першому півріччі 2026 року ми офіційно імпортували та розмитнили понад 42 тис. одиниць техніки, з них близько 27 тис. смартфонів. Для клієнта важливо, щоб потрібний йому товар був у наявності за конкурентною ціною, а після покупки він отримав гарантійний і сервісний супровід. А «під капотом» цього процесу вже документально підтверджене походження товару та сплата передбачених платежів державі. 

Ви говорите, що хочете будувати не просто мережу магазинів, а повний цикл взаємодії з клієнтом. Навіщо ритейлеру інвестувати в таку інфраструктуру замість того, щоб зосередитися лише на продажах?

Для клієнта момент покупки є ж лише частиною взаємодії з «Ябко». У цього є і передісторія, і продовження.

Ми багато років будуємо не просто мережу магазинів, а сервісну компанію навколо клієнта. Розвиваємо Trade-In, власні сервісні центри, гарантійне та післягарантійне обслуговування, різні формати оплати, доставку й онлайн-сервіси. Наше завдання зробити так, щоб клієнт міг в одному місці придбати техніку, отримати сервісну підтримку, вирішити питання у разі проблеми та згодом зручно оновити пристрій.

Для великої мережі важливо вибудувати довгострокові відносини з клієнтом: щоб він повертався не лише по нову покупку, а й знав, що тут йому допоможуть із вибором, сервісом та оновленням техніки.

Коли всі напрями бізнесу працюють як єдина система, ми можемо залишатися поруч із клієнтом і після покупки та супроводжувати його протягом усього циклу користування технікою.

Яку роль у бізнесі «Ябко» сьогодні відіграє сервіс після продажу?

Власний сервіс ми почали розвивати разом із мережею магазинів. Для нас це принципова позиція: якщо ми продаємо техніку і відповідаємо перед клієнтом за те, що відбувається після покупки, важливо самим контролювати діагностику, ремонт, строки виконання робіт і комунікацію.

За 12 років існування мережі «Ябко» стала однією з найбільших мереж сервісних центрів в Україні, яка щороку обслуговує десятки тисяч гаджетів. Сьогодні 90% ремонтів завершуються протягом двох годин, а гарантія на ремонтні роботи може становити до одного року. Скористатися сервісом можна не лише безпосередньо через сервісний центр. Техніку можна передати через магазини «Ябко» по всій мережі або надіслати Новою поштою.

Для нас сервіс – важливий напрям бізнесу з власною інфраструктурою та експертизою. Завдяки сервісу ми бачимо, з якими проблемами люди стикаються після покупки, які звернення повторюються і де виникають складнощі. Ця інформація допомагає покращувати консультації, роботу з товаром і сервісні процеси.

Зараз розвиваємо два основні напрями. Перший – якість: скорочуємо строки ремонту, покращуємо гарантійне обслуговування та самі сервісні процеси. Другий – розширюємо компетенції разом з асортиментом. Чим більше категорій техніки з’являється в «Ябко», тим більше її видів ми маємо вміти якісно обслуговувати й ремонтувати.

Як масштабувати сервіс, а не скрипти

Як забезпечити однаковий клієнтський досвід у майже 140 магазинах у 49 містах? Що має бути стандартизованим, а де команда може діяти самостійно?

Для нас важливо, щоб у різних містах клієнт отримував однаково зрозумілий досвід взаємодії з «Ябко». Базово стандартизовані якість консультації, зрозумілість умов покупки, гарантія, сервіс, робота зі зверненнями. Це все працює однаково якісно в усій мережі.

Для цього у нас є внутрішні стандарти роботи та власна система навчання. Співробітники, які працюють із клієнтами онлайн і офлайн, регулярно проходять навчання, атестації та підвищення кваліфікації. Окремо працює контроль якості обслуговування: ми аналізуємо виконання стандартів, клієнтські відгуки та показники NPS і CSI, а за відхиленнями працюємо з керівниками та командами на місцях.

Але я не вірю в хороший сервіс, побудований лише на тому, що консультант завчив десять правильних фраз. У нас немає завдання перетворити спілкування з клієнтом на однотипний скрипт. Люди приходять із різними потребами, і співробітник має розуміти клієнта та мати достатньо свободи, щоб запропонувати йому відповідне рішення. У керівників на місцях також має бути достатньо автономії, щоб не створювати зайву бюрократію там, де питання клієнта можна вирішити швидко. Тому ми стандартизуємо не саму розмову з клієнтом, а якість і результат, які компанія має забезпечити. 

Як ви плануєте розвиток мережі на кілька років уперед, коли український ринок настільки непередбачуваний?

Ми не можемо запланувати, яким буде середовище через п’ять років. Але можемо планувати те, якою має бути компанія, як має працювати управління, який сервіс ми хочемо надати клієнту, як розвиватимемо асортимент, власний імпорт, магазини, онлайн і сервісну інфраструктуру.

Наприклад, продажі й закупівлі ми плануємо наперед, але щомісяця чи щокварталу коригуємо. Водночас розвиток інфраструктури потребує довгострокового планування. Наприклад, у сервісі потрібно заздалегідь розраховувати потужності центрів, команду, обладнання та постачання запчастин відповідно до обсягів техніки.

А темпи відкриття нових магазинів, обсяги закупівель чи конкретні операційні рішення можна і потрібно змінювати залежно від ситуації. Довгостроково ми визначаємо, куди має прийти бізнес, а шлях до цих показників маємо бути готові адаптувати за потреби. 

Що сьогодні найбільше стримує подальше масштабування українського ритейлу? І що із цих проблем бізнес здатен вирішити сам?

Я не думаю, що сьогодні є один фактор, який окремо найбільше стримує український ритейл. Основна складність у тому, що бізнес одночасно має справу з кількома видами невизначеності: війною, зміною попиту, кадровим дефіцитом, руйнуванням логістики та складів, вартістю капіталу та регуляторними змінами.

Через це складніше планувати масштабування: де відкривати нові магазини, який запас формувати, скільки інвестувати та яку команду будувати. Більшість зовнішніх факторів окрема компанія змінити не може. Але вона може значно краще управляти тим, що залежить від неї: витратами й запасами, закупівлями, внутрішньою логістикою, асортиментом, продуктивністю магазинів і якістю команди.

Тобто ми не можемо зробити середовище передбачуваним. Але можемо зробити бізнес менш залежним від кожної зміни цього середовища. 

Український бізнес навчився дуже швидко адаптуватися. Але чи не стає швидкість у певний момент слабким місцем?

Я б не протиставляв швидкість і систему. Для українського бізнесу швидкість була і залишається великою конкурентною перевагою. Зі зростанням компанії змінюється сам механізм цієї швидкості. Те, що в невеликому бізнесі можна вирішити завдяки особистій залученості кількох людей, у великій компанії має працювати вже на рівні всієї організації.

Не варто сповільнюватися заради системності. Краще побудувати процеси, розподілити відповідальність і дати людям можливість швидко ухвалювати рішення на своєму рівні. Тоді система стає зрілою, коли компанія може залишатися швидкою, навіть коли стає значно більшою. 

Відповідальність великого бізнесу

У першому півріччі 2026 року компанія сплатила 356 млн грн податків. Як із масштабуванням змінилося ваше розуміння відповідальності великого бізнесу?

Зі зростанням компанії дуже змінюється саме відчуття відповідальності. Коли у тебе понад 600 людей у команді, майже 140 магазинів, велика кількість клієнтів, постачальників і партнерів, ти вже не можеш дивитися на бізнес тільки як на свою справу. Від того, наскільки стабільно працює компанія і які рішення вона ухвалює, залежить значно більше людей.

За перше півріччя 2026 року «Ябко» сплатила 356 млн грн податків. Для мене це теж дуже конкретний вимір відповідальності перед державою: зі зростанням бізнесу ростуть не лише можливості, а й зобов’язання. І те саме стосується працівників, клієнтів і партнерів. Велика компанія має бути передбачуваною у своїх зобов’язаннях, виконувати домовленості й розуміти, що її поведінка впливає не лише на власну репутацію, а й на рівень довіри до ринку загалом.

Тому чим більшим стає бізнес, тим більше значення має не лише те, як швидко він росте, а й те, наскільки відповідально поводиться зі своїм масштабом. 

Які три управлінські рішення останніх років були найважливішими для переходу від швидкого зростання до системного масштабування?

Три роки тому ми зрозуміли, що «Ябко» переходить в іншу категорію бізнесу: новий масштаб вимагав іншого рівня планування, контролю, стандартів і відповідальності.

Ми почали перебудовувати організаційну структуру під той масштаб, до якого хочемо прийти. Посилили функціональні напрями та управлінську команду, почали залучати керівників із досвідом роботи у великих компаніях, які могли вибудовувати процеси для подальшого масштабування.

Також вирішили зменшувати залежність бізнесу від одного бренду й послідовно розвивати мультибрендову модель. Для нас це не просто розширення асортименту, а й створення додаткових напрямів для зростання.

З цим прийшло системне управління якістю на рівні всієї мережі: оновлення стандартів роботи й навчання, контроль їх виконання та показників клієнтського досвіду. Коли у тебе майже 140 магазинів, хороша практика в одному з них має відтворюватися в масштабі всієї компанії.

Якщо не брати кількість магазинів і виручку, за якими показниками ви розумієте, що компанія справді стала сильнішою?

Кількість магазинів і виручка показують масштаб, але не завжди – наскільки сильнішою стала сама компанія. Тому для мене важливі кілька інших показників:

• Лояльність клієнтів. Чи повертаються вони та чи готові рекомендувати «Ябко». Один із показників, який ми використовуємо – NPS. Станом на вересень 2026 року внутрішній NPS серед покупців, які залишили оцінку, становить 82,1.
• Якість роботи мережі. Наскільки стабільно ми забезпечуємо однаковий рівень сервісу, наявність товару та виконання ключових процесів у різних містах.
• Здатність масштабувати вдалі рішення. Для великого бізнесу важливо не просто знайти хороше рішення в одному магазині чи напрямі, а швидко поширити його на всю мережу.

І, звичайно, здоровий бізнес має бути економічно життєздатним. Для мене важливий маркер — коли бізнес-модель дозволяє заробляти, реінвестувати кошти в подальший розвиток, масштабуватися та створювати нові робочі місця. 

Якою ви хочете бачити мережу «Ябко» у 2030 році – не за кількістю магазинів, а за моделлю бізнесу?

Я хочу, щоб «Ябко» була великою сервісною компанією навколо клієнта, а не просто мережею магазинів. Щоб магазини, онлайн і сервіс сприймалися як єдиний досвід взаємодії з нами.

Для мене результат цієї трансформації – контрольоване масштабування за збереження нашої головної конкурентної переваги: здатності швидко адаптуватися, експериментувати та випереджати очікування клієнтів.