Нерозумний менеджер може розвалити компанію: як цього не допустити й побудувати HR-систему

У будь-якій компанії, де працює хтось, окрім засновників бізнесу, є функція HR. Але донині багато власників не розуміють, що HR – це не підрозділ зі святами, а побудова системи для ефективної роботи команди.

З такими уявленнями про HR часто стикаються в компанії Work Around, що є партнером мережі ІТ-коворкінгів Creative Quarter і допомагає вибудувати HR-систему або окремі процеси її клієнтам. У спецпроєкті з CQ співзасновниці Work Around Юлія Герзанич і Леся Губа розповіли MC.today, яких помилок у HR припускаються власники, як організувати систему з нуля й чому іноді вигідніше віддавати HR-процеси на аутсорс.

Зміст

Яких помилок в HR припускаються власники

Ми в Work Around понад три роки налаштовуємо HR-процеси в IT-компаніях. Увесь цей час виступаємо партнерами київської мережі ІТ-коворкінгів Creative Quarter. На запит клієнтів CQ наша команда може взяти на себе всі або певні окремі функції HR: від пошуку та наймання персоналу до оцінки й мотивації співробітників.

Загалом у нашої команди понад десять років досвіду. Увесь цей час ми стикаємося із власниками, що недооцінюють значущість HR-системи й не розуміють, що від неї залежать їхні бізнес-показники. Наприклад, чи не зупиниться робота через те, що вчасно не знайшли фахівця, чи відповідає досвід людини задачам, які вона виконуватиме, наскільки продуктивно та злагоджено працюватиме команда.

Ось кілька найчастіших помилок власників, з якими ми стикаємося:

1. Наймають недосвідченого HR, щоб він «вітав співробітників із днями народження», а потім передають йому весь функціонал

Іноді нам потрапляються компанії, що думають: «Та що тут у нас робити? Привітати з днем народження й показати робоче місце в перший день» і винаймають HR з мінімальним досвідом або беруть на цю посаду когось із співробітників іншого профілю.

Поки задачі обмежуються привітаннями, все непогано. Однак поступово на HR перекладають дедалі більше обов’язків, і ось він уже має з’ясувати причину низької продуктивності, підібрати нових людей і навіть визначити, кому та коли підвищувати зарплату.

Як наслідок HR або не впорується взагалі, або використовує неправильні методи, і тоді система ламається. Знаємо випадок, коли HR «будувала стосунки» із співробітниками: постійно спілкувалася з ними то біля кавомашини, то біля кулера й розпитувала не тільки про роботи, але і про особисте. Усю цю інформацію вона передавала керівнику, а він на основі цих фактів вирішував, кого підвищувати, а кому виносити догану. Тих, хто не хотів бути відвертим з HR, могли навіть звільнити.

Нам доводилося чути фразу: «У нас уже був HR, і нічого не працювало, тільки ще більше заплуталися». Ймовірно, люди просто мали негативний досвід з конкретним співробітником, який не зміг побудувати HR-систему.

Після такого досвіду люди можуть розчаруватися в цій професії та вважати її непотрібною. В одній ІТ-компанії захотіли домовитися про правила, за якими підвищуватимуть зарплату всім співробітникам. Для цього вирішили впровадити Performance Appraisal (від англ. «оцінка продуктивності»). Її сенс у тому, щоб оцінити ефективність кожного співробітника, з’ясувати, що допомагає йому підвищити продуктивність і визначити цілі та план розвитку.

Але замість того щоб запросити людину з потрібними знаннями, задачу віддали недосвідченому HR. Він зібрав статті на тему, надіслав їх керівникам команд, і ті самі розробили процес оцінювання.

У підсумку одного спеціаліста оцінювали п’ять (!) робочих днів, причому в цьому брали участь усі ключові менеджери компанії. Керівники порахували, що оцінювати всіх співробітників вони будуть понад три місяці й вирішили зупинити експеримент.

Тепер ці люди впевнені, що Рerfomance Appraisal – даремно витрачений час, хоча просто неправильно організували роботу.

2. Не підтримують HR

Коли йдеться про HR, особливо актуальна приказка «Один у полі не воїн». Хоч який він професійний, самостійно створити умови для роботи й розвитку співробітників практично нереально.

Знаємо випадок, коли HR розробив прозору систему, за якою повинні були переглядати зарплати й видавати премії. Але в підсумку наприкінці року зарплату підвищили тільки тим, хто регулярно ходив на обіди із СЕО. Усі зусилля HR пішли нанівець. Довіри до нього в команди не було, а в таких умовах HR-систему не побудуєш.

3. Беруть на себе всі функції HR, крім рекрутингу

Іноді керівництво бере не роботу не HR-менеджера, а рекрутера – співробітника, що займається тільки найманням. Цей рекрутер навіть може називати себе HR, просто для солідності.

У такій ситуації HR-системою займається сам власник. Спочатку, поки компанія мала, це можливо. Власник може саме наймати та звільняти людей, вести бухгалтерію і взагалі брати на себе всі процеси. Але якщо компанія розвивається, без професіонала вже не обійтися.

На старті бізнесу власники спочатку залучають родичів і друзів. Потім з’ясовується, що комусь потрібно працювати й давати результат. Власнику доводиться вибирати між дружбою та хорошими стосунками й успіхом бізнесу.

Ми знаємо власника, який потрапив саме в таку пастку. Усі співробітники «по-дружньому» бігали до нього за рішеннями навіть найпростіших питань, додавали його в десятки чатів. Він неминуче ставав на чийсь бік, і в компанії почали процвітати інтриги та маніпуляції. Підприємець постійно стояв перед дилемою «звільнити не можна залишити» і зрештою вигорів.

Ми допомогли власнику визначити зони відповідальності, KPI та провели оцінку співробітників. З нашою допомогою він поговорив із кожним членом команди, пояснив, яких результатів чекає і що кожному необхідно підтягнути в роботі. Хтось почав працювати й давати результати, а хтось зрозумів, що не тягне. З такими людьми попрощалися, а на їхні місце взяли спеціалістів. Тепер у компанії працює злагоджена команда менеджерів, яким власник спокійно делегує задачі.

Чим має займатися HR

HR бере на себе вісім ключових процесів:

• наймає людей;
• допомагає новим співробітникам адаптуватися на робочому місці;
• формує систему оцінювання за допомогою ключових показників ефективності (KPI);
• формує та підтримує систему мотивації співробітників, в якій зарплата відповідатиме ринковому рівню та рівню кваліфікації одночасно;
• оцінює та підвищує залученість команди;
• збирає, обробляє та зберігає дані про співробітників;
• організовує навчання й розвиток людей;
• формулює план наймання або скорочення співробітників залежно від цілей бізнесу.

Усі ці процеси треба чітко описати, узгодити й оформити в зручній формі. Інколи HR будує їх сам, інколи бере в роботу, якщо їх побудували до його приходу. Саме грамотний HR може оцінити, чи відповідає вибудована HR-система бізнес-цілям компанії, і вчасно внести корективи.

Якось ми побачили проблеми у внутрішній системі навчання тестувальників у одній з ІТ-компаній. Там зі всіма новими людьми займалися ментори. Тестувальники за рік-півтора виростали й хотіли працювати зі складнішими задачами, а таких задач у компанії не так вже й багато. Люди йшли, на їхнє місце набирали нових, і все починалося спочатку. Компанія витрачала час своїх спеціалістів на навчання новачків, яких фактично готували для конкурентів.

Коли впроваджували таку систему навчання, ніхто не подумав, як вона співвідноситься з бізнес-цілями компанії. Насправді потрібно було не підтягувати абсолютно всіх до високого рівня, а визначити, кого саме, навіщо і яких навичок навчати. Так бізнес зберіг би і людей, і ресурси.

З чого почати побудову HR-системи

З молодим бізнесом усе зазвичай легше та швидше. Треба зрозуміти, як у компанії наймають спеціалістів, виводять нових співробітників на роботу й адаптують їх, як нараховують зарплату, і описати ці правила. Часто вже на цьому етапі виявляється, що однозначних правил немає, і керівники роблять акцент на різному. У цьому разі треба систематизувати інформацію, виділити розбіжності й разом з керівниками сформувати єдині правила. Якщо успішно пройти цей етап, у компанії запрацює HR-система.

Якщо в бізнесі не було HR-системи, починати слід з найбільш актуального. Бракує робочих рук через те, що вакансії закриваються повільно, – з’ясуйте, у чому проблема. Спеціалісти йдуть з компанії – знайдіть і приберіть причину. У колективу немає мотивації – змініть систему оплати.

Щоб визначити, за що братися передусім, ми рекомендуємо проводити діагностику. Для цього попросити співробітників усно відповісти на запитання про сильні та слабкі сторони компанії. Таких запитань має бути до 15. Не можна опитати, наприклад, тільки керівників або тільки менеджерів, потрібно зважати на думку всіх відділів і команд.

Ми вивчаємо відповіді за допомогою контент-аналізу (науковий метод, що допомагає визначити факти або тенденції, які містяться в інформації, – прим. ред.). Висновки покажуть, які є проблеми з HR-системою компанії.

Більшість наших замовників приходили з однією проблемою, а виявлялося, що вона зовсім не головна. Якось до нас прийшов СЕО із запитом «Люди розслабилися, гублять задачі» і просив змінити систему мотивації.

Ми провели діагностику, і з’ясувалося, що в компанії великі цілі не ділять на взаємопов’язані дрібні задачі, немає відповідальних за проміжний результат, керівникам підрозділів регулярно ставлять неузгоджені завдання. Так що проблема була точно не в мотивації, і наш план роботи відрізнявся від того, яким його уявляв замовник.

Як ми допомагаємо бізнесу

Деякі функції HR уже давно віддають на аутсорс, наприклад, наймання співробітників. Але ми беремо на аутсорс усі вісім HR-процесів.

Щойно ІТ-компанія стає резидентом CQ, вона отримує опис пакету сервісів, яким може скористатися на спеціальних умовах. Якщо керівників щось із них зацікавило, ми зустрічаємося й обговорюємо деталі.

Клієнт вибирає тільки ті послуги, які йому потрібні. Ми можемо виконати якусь одну функцію, наприклад, щорічно оцінювати продуктивність або залученість співробітників, а можемо всі вісім. Перед стартом ми підписуємо документ, в якому чітко описано, за якими критеріями замовник оцінюватиме нашу роботу.

Кожен проєкт починає зі збору інформації про компанію, діагностики й обговорення її результатів із замовником. Після детального вивчення проблемних зон ми можемо виділити те, над якими слід працювати насамперед. Ми пропонуємо звернути увагу на сфери, зміни яких приведуть до «множинних» результатів.

Такою сферою може бути, наприклад, впровадження системи оцінювання співробітника на випробувальному терміні. Вона допоможе визначити, чи вміє менеджер управляти людьми та правильно ставити цілі й задачі, вчасно побачити й усунути проблеми в роботі новачка, успішно адаптувати його та пояснити йому правила гри на старті.

Чому HR на аутсорсі вигідніший

З фінансової точки зору HR-менеджер на аутсорсі для компанії вигідніший, ніж штатний або ціла команда.

Вартість роботи HR – це не тільки зарплати та премії. Це оплата лікарняних і відпусток, витрати на техніку, оренду офісу, витратні матеріали, тренінги з підвищення кваліфікації. До витрат уналежнюють і вартість часу керівників, що ставлять задачі HR, контролюють і оцінюють якість їхньої роботи.

Щоб дізнатися, у скільки насправді вам обходиться штатний HR, треба помножити суму його зарплати на 2,5. Це й буде повна вартість. Якщо у вас цілий відділ, треба помножити на 2,5 зарплату кожного й додати ці цифри.

Однак і тут ви не матимете повну картину. Щоб прийняти об’єктивне рішення, ми радимо власнику для початку взяти аркуш і записати всі проблеми компанії, що пов’язані з людьми. Наприклад, довго відкрити вакансії, втрата професіоналів, низька продуктивність, конфлікти в команді. І порахувати, у скільки ці проблеми обходяться бізнесу. А потім запитати себе: на скільки відсотків ці питання вирішує штатний HR.

Окрема стаття витрат – це помилки HR-менеджера, що можуть призводити до серйозних наслідків для бізнесу. Наприклад, через непрофесійність HR з компанії можуть піти ключові спеціалісти.

Якщо ви віддаєте функцію HR на аутсорс, то оплачуєте тільки отриманий сервіс і підтверджений результат. З нами ви чітко знаєте терміни, перелік і обсяг завдань та бачите результат у цифрах і метриках.

Над текстом працювали Діана Андрусенко та Лариса Кузора

Стати резидентом Creative Quarter