Три помилки в ролі СЕО: чому вони були потрібні і як змінили мій підхід до управління

Я часто думаю, що в бізнесі нас формують не перемоги. Перемоги – це вже наслідок. Нас формують помилки. Ті миті, коли ви щиро вважаєте, що робите правильно, дієте із найкращих намірів, намагаєтеся бути обережною, екологічною, стратегічною – і все одно помиляєтеся.

У розвитку EdTech-продукту немає ідеальних рішень. Є лише швидкість навчання на власному досвіді. На мою думку, найнебезпечніше – не сама помилка, а момент, коли ви вже бачите, що щось не працює, але все одно зволікаєте зі змінами.

Хочу поділитися рішеннями, які свого часу здавалися правильними, а згодом я розуміла, що це були помилки, які стали для мене точками зростання.

Помилка № 1. Занадто довга адаптація замість змін

Коли я прийшла на позицію CEO, я замінила сильного управлінця. Мені здавалося, що найкраще, що я можу зробити, – не ламати систему, а вписатися в неї: прийняти наявні процеси, діяти обережно й поступово змінювати те, що здавалося неефективним.

Це мало вигляд правильного і зрілого підходу. Але я помилялася.

Я переконана: у бізнесі не завжди можливий баланс між комфортом команди і швидкістю змін для гарних результатів.

Обираючи комфорт, ви інколи втрачаєте час. Ми втрачали місяці, квартали, а рішення про зміни затягувалися, а я частково діяла за інерцією, і ми працювали так, як було заведено раніше. Не лише через повагу до системи, а й через небажання провокувати опір.

Перелом настав тоді, коли я чесно сказала собі: якщо система не працює, ти не маєш надто довго до неї пристосовуватися.

Звідтоді змінився і мій підхід: менше адаптації – більше рішень, менше страху від дискомфорту – більше фокусу на результаті. Іронія в тому, що іноді найменш «екологічне» для бізнесу – це відкладати правильні зміни.

Помилка № 2. Втілювати занадто багато змін одночасно

Інша крайність наздогнала мене пізніше. Влітку 2024 року ми змінювали відділ продажів, і я щиро вірила: якщо швидко допрацювати наявну модель, вона запрацює ще краще. Ми одночасно взялися за процеси, скрипти, контроль та структуру.

Здавалося, що це пришвидшить результат. Але сталося навпаки: зміни наклалися одна на одну, команда не встигала адаптуватися, і в якийсь момент почало руйнуватися навіть те, що працювало раніше й давало гарні результати.

Спроба форсувати результат через залучення зовнішніх експертів та швидке занурення команди в зміну призвела до дезорганізації.

Головний урок: швидкість без системності призводить до помилок, які зводять прогрес нанівець.

Зараз я підходжу до змін значно послідовніше: залишаю місце неідеальним рішенням і даю системі час. Іноді найшвидший шлях – це стабільний рух без руйнування того, що вже працює.

Помилка № 3. Занадто рано робити висновок «це не працює»

Деякі мої рішення викликають змішані почуття: мені за них водночас і ніяково, і вдячно. Адже без них не було б мого теперішнього досвіду. Одне з них – групові уроки вивчення англійської. Ми запускали цей формат кілька разів, і перші спроби були невдалими. Я думала, що, можливо, це просто не наша модель роботи. Але проблема була не в ідеї, а в реалізації.

Ми тестували різні підходи: групові уроки й розмовні клуби за підпискою, марафони з міксом форматів (індивідуальні заняття англійською та групові). І щоразу щось не складалося: були питання до інтенсивності занять, студенти не відчували прогресу.

У якийсь момент дуже легко було зробити висновок: «групові уроки в нас не працюють». Але ми повернулися до цієї ідеї ще раз – з іншим підходом. З’явився чіткий owner продукту, ми переглянули методику, змінили наповнення занять і, головне, позиціювання групових уроків.

І згодом ми змінили сприйняття: групові заняття перестали бути копією індивідуальних. Саме цей підхід перетворив групові уроки на потужний складник нашого продукту, що стабільно зростає.

Я переконана: іноді ідея не «погана» – вона просто ще не дозріла до правильної реалізації або не отримала потрібного залучення для наповнення та масштабування.

Рішення проти ринку: ставка на екосистему

Були й рішення, які я ухвалювала всупереч ринку. Одне з них – розвиток екосистеми продукту. Довгий час ринок рухався в бік «один продукт – одна потреба»: окремо уроки англійської мови, окремо застосунки для вивчення мови, окремо викладач, який мови навчає.

Ми ж почали будувати іншу модель: уроки, вивчення слів, розмовні клуби, викладачі, платформа для вивчення мови – як єдина система, яка працює і дає швидший і вагоміший результат у вивченні англійської мови.

Було багато скепсису, що це розмиває фокус і може заплутати користувача. Але я і досі вважаю: мова стає навичкою лише тоді, коли вона адаптується до повсякденного життя. А це можливо зробити лише якщо людина навчається і отримує знання на одній платформі, де це все зібрано докупи й адаптовано під звички.

Як я ухвалюю рішення зараз

З часом мій підхід до рішень став спокійнішим і структурованішим. Я більше не покладаюся на імпульс, навіть якщо він здається логічним.

По-перше, я не ухвалюю важливі рішення на емоціях і даю собі час подивитися ширше. По-друге, спираюся на аналітику й цифри – вони допомагають відрізнити реальну проблему від простого непорозуміння.

По-третє, дивлюся на ринок EdTech і кейси партнерів – не щоб копіювати, а щоб краще розуміти контекст і бачити закономірності. І, звісно, для мене важливий діалог із командою: багато рішень стають сильнішими саме завдяки обговоренню.

Зараз я тримаю баланс між фактами, контекстом і живим діалогом.

Що я зрозуміла як CEO

Я довго думала, що моє завдання – ухвалювати правильні рішення. Зараз думаю інакше.

Моє завдання – ухвалювати рішення достатньо швидко, чесно визнавати помилки і змінюватися. Я вважаю, що саме це і є справжнє управління.

У EdTech, як і в будь-якому бізнесі, не виграє той, хто не помиляється. Виграє той, хто швидше зрозуміє свою помилку й не боятиметься її виправити.

І я точно знаю: якщо ви будуєте продукт, працюєте із людьми й готові дивитися правді в очі, кожна помилка рано чи пізно стає точкою зростання. Питання лише в тому, як швидко ви готові це прийняти.