logo

Growth Factory: як сервісній IT-компанії уникати касових розривів. Розповідаємо про три прості інструменти

Квартальні зустрічі компанії із клієнтами допомагають поліпшити якість сервісу, а топменеджер має спілкуватися хоча б раз на місяць із трьома клієнтами і ставити їм чотири ключові запитання.

У партнерському матеріалі MC.today засновниця та СЕО навчального проєкту для IT-підприємців Growth Factory Саша Гаврилюк поділилася трьома інструментами, які допомогли її клієнтам на аутсорсі збільшити оборот і прибуток бізнесу.

Партнерський матеріал?

1Оптимальна система наповнення контракту, або ideal team profile

Більшість IT-компаній працюють або з фіксованою оплатою за результат, або цілою командою з погодинною чи щомісячною оплатою.

Команди, які працюють за фіксовану ціну, повинні мати найкращий сервіс і забезпечувати клієнта послугами на рівні п’яти зірок. Це першокласні компанії, які запам’ятовуються, – вони прибуткові, вигідні й ефективні для вашого замовника.

Саша Гаврилюк, Основатель и СЕО обучающего проекта для IT-предпринимателей Growth Factory Саша Гаврилюк

Саша Гаврилюк, засновниця і СЕО навчального проєкту для IT-підприємців Growth Factory

Але щоб вийти на такий рівень, зазвичай потрібно десятиліттями отримувати досвід, підвищувати стандарти, розуміти клієнтів і зайняти нішу. Я зустрічаю мало компаній на ринку, які без хоча б десятирічного досвіду в бізнесі можуть похвалитися класним і передбачуваним прибутком, працюючи за фіксовану ціну.

Основна проблема IT-компаній – у тому, як подати й упакувати свої продукти. І це як з куркою та яйцем. Компанія не може наймати найкращих фахівців, тому що:

  • це дорого;
  • І це як з куркою та яйцем. Компанія не може наймати найкращих фахівців, тому що.

Водночас фахівці нижчого рівня:

  • не вміють точно оцінювати терміни та зусилля, які потрібно докласти для реалізації проєкту;
  • не можуть так якісно та відповідально працювати, щоб потрапляти в терміни, які були оголошені заздалегідь.

Так компанія потрапляє в нескінченний біг по колу «дешеві співробітники – немає прибутку, щоб найняти дорогих співробітників – не вистачає якості, щоб продавати дорого – доводиться наймати дешевих співробітників».

Компанії, на які ринку варто рівнятися щодо зростання та системи побудови бізнесу – а його можна будувати тільки на передбачуваності, – часто вибирають для себе модель dedicated team (модель із залученням виділеної команди. – Прим. ред.). Але й тут теж можна зробити помилку.

Наприклад, є компанія у Львові, яка продає dedicated team в основному із senior-фахівців. Таким рівнем інженерів вона виправдовує свою високу вартість роботи, якість тощо. Так, якість і вартість робіт – це відмінно, але її прибуток мізерно малий.

Інша компанія, яка знаходиться в Києві, продає dedicated team, розподіляючи навантаження між фахівцями рівня senior, middle і junior. У цій компанії у профіль команди додають різні ролі: QA (фахівець із забезпечення якості. – Прим. ред.), менеджер проєктів тощо. У неї виходить красивий, хороший прибуток.

Безумовно, коли новий лід стукає в таку компанію, то продавці кажуть, що клієнт отримує саме команду. Тобто вони з першого дзвінка відразу обробляють клієнта: «У вас буде ваша особиста команда всередині нашої екосистеми». І це дозволяє виставляти комерційні пропозиції, які, як меню здорового харчування, збалансують білки, жири та вуглеводи. Точно так витримується баланс у співвідношенні senior, middle і junior всередині команди.

Як працює ідеальний профіль команди

Учасники моєї програми The CEO впровадили для себе оптимальну модель наповнення контракту у формі вправи. Після цього їм стало зрозуміло, як вони повинні вибудовувати маркетинг і позиціонувати себе.

Їхня головна мета – не бути такими, що вічно палають у вогнищах касових розривів і фіксованих оплат, не бути низькомаржинальним, хоч і суперякісним провайдером із суцільними senior-фахівцями в команді. Їхній пріоритет тут і зараз – бути збалансованими, як правильне і здорове харчування. А для цього потрібно мати в тому числі хороший баланс співробітників або хороший чистий прибуток з контракту. Прибуток же досягається з допомогою ідеального співвідношення або пропорції всередині команди. критерії, що циклічно впливають один на одного.

СЕО, який знаходиться в бізнесі понад три роки, зазвичай розуміє, яка команда для якого проєкту підходить. Він знає, де можна збільшити пропускну здатність з допомогою junior-фахівців і яка пропорція розробників різного рівня є найефективнішою. Він розуміє, як укомплектувати команди для оптимальної якості, що дорівнює оптимальному заробітку.

Саша Гаврилюк, засновниця і СЕО навчального проєкту для IT-підприємців Growth Factory

Такий склад команди я називаю ідеальним профілем команди і рекомендую його як мінімум спроєктувати всім СЕО IT-компаній. Так вони зможуть усвідомлено вибрати між моделлю компанії у Львові, яка працює тільки із senior-фахівцями і тому має низьку маржинальність, і компанії в Києві, яка працює з міксом і отримує хороший, високий і чистий прибуток. Ось тому аналогія з білками, жирами та вуглеводами – найкраща в такому контексті.

Разом прораховуватимемо оптимальний профіль команди на воркшопі Margin Call 10 серпня.  

2Quarterly business revue

Quarterly business revue (QBR) – це квартальні зустрічі, які компанія проводить із клієнтами. На них можна зустрітися із замовником і підсумувати результати конкретного періоду роботи – кварталу. На таких зустрічах компанія, по суті, продає клієнтам ще раз свою цінність.

показуєте їм усе, що зробили цього кварталу:

  • ось так чудово ви із клієнтом попрацювали;
  • ось такий у вас був початковий план;
  • ось такі зміни потім пішли;
  • такі у вас були перемоги;
  • які у вас були втрати і як ви їх обійшли.

езумовно, це така коротка презентація своїх результатів. У першу чергу щоб підвищити цінність сервісу в очах клієнтів. По-друге, це дає можливість дізнатися більше про клієнта:

  • чим він планує займатися далі;
  • що в нього змінилося;
  • чи є якісь контрольні точки, які йому потрібно пройти, щоб, наприклад, підняти новий раунд інвестицій або залучити суперкорпоративного клієнта;
  • чи є критичні, вузькі місця в його бізнесі, продуктовій дорожній карті, з якими ви можете допомогти тут і зараз.

Тому квартальні бізнес-зустрічі – це підготовка для компанії, яка хоче повторно продавати свої результати і поліпшити якість сервісу. Це можливість скласти перелік пріоритетних завдань на наступний квартал, щоб стати успішнішими у співпраці. Завдяки QBR ви дізнаєтеся, що відбувається у клієнта і що для нього зараз є найтерміновішим і найважливішим.

У мене прямо зараз є клієнти у Дніпрі, які впровадили для себе цю практику. Проєкти, у яких навчилися проводити QBR, добре виросли.

3Чотири запитання клієнту

«Чотири запитання» – це практика із книги Scaling Up Верне Харніша, яка перегукується з логікою квартальних бізнес-зустрічей, але сформульована трохи інакше.

У цьому фреймворку (структура, яку використовують в дослідженнях для визначення можливих способів вирішення проблеми. – Прим. ред.) кожен топменеджер має спілкуватися хоча б раз на місяць як мінімум із трьома клієнтами і ставити їм чотири ключові запитання. Вони дають менеджерам зрозуміти, як саме клієнт працює, відноситься до провайдера й оцінює його сервіс. І в кінцевому рахунку – чи він зростатиме з вами або вважатиме за краще не продовжувати контракт, що для нього є актуальним і за що він готовий платити.

Саша Гаврилюк

Зараз практику чотирьох запитань впроваджують учасники мого мастермайндау (спільноти, де учасники періодично зустрічаються і допомагають одне одному досягати особистих цілей. – Прим. ред.). І багато хто з них уже радий, що відправив своїх топменеджерів із цими запитаннями до клієнтів.

Тобто, якщо в них були якісь опитувальники на кшталт задоволеності клієнтів, NPS (індекс споживчої лояльності. – Прим. ред.) тощо, то їхній рівень був «подобається/не подобається». Це холодний кількісний показник, а відкриті запитання передбачають вільний монолог клієнта. Тобто ці формати принципово різні: анкета із сухими цифрами та якісне глибинне опитування.

Зараз же СЕО, з якими я працюю, надихнулися і вмотивували своїх топменеджерів отримувати у клієнтів відповіді на чотири запитання. Ось ці запитання:

  • Як ваші справи?
  • Що відбувається у вашій ніші, вашій індустрії?
  • Що вам чутно про наших конкурентів?
  • Як ми для вас працюємо і яке у вас враження від роботи з нами?

Результат: топменеджери нарешті перестали перебувати в тиші і у відриві від того, що відбувається, і бігти в порожнечу і навмання.

Ці чотири запитання допомагають отримати відкриті відгуки. Наприклад, розумний слухач може так зібрати для себе ідеї, зробити карту можливостей для зростання всередині команди і для того, щоб ще продати послуги. А отже, почути для себе, де і як можна закрити нові контракти.

Ці інструменти і ще чотири способи підвищити маржинальність розберемо на воркшопі 10 серпня. Також ми разом пропишемо кроки, які допоможуть вбудувати їх у ваш бізнес.

Партнерський матеріал?

Залишити ЗАЯВКУ ДЛЯ УЧАСТІ

Ваша жалоба отправлена модератору

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: