Марина Гаврилишена про якісний проєктний менеджмент: поради та навички управління під тиском

Тиск у технологічному проєктному менеджменті зовсім не схожий на голлівудські сцени з гучними кризовими нарадами. Насправді це радше постійний фоновий стан, коли одночасно потрібно тримати в голові десятки пов’язаних між собою задач, ухвалювати рішення з неповною інформацією та підтримувати роботу команди, яка часто вже працює на межі виснаження.

[social_blue social="telegram"]

Досвід роботи в американських технологічних компаніях дозволив українській експертці Марині Гаврилишиній якісно працювати в таких умовах і навіть сформувати практичні підходи до управління під навантаженням. 

Як зберігати ясність мислення, коли часу обмаль

Найнебезпечніше, з чим може стикнутися проєктний менеджер під тиском – втратити здатність мислити структурно. Коли людина постійно вислуховує про термінові проблеми, вона може почати хаотично перескакувати між завданнями, не завершуючи жодного.

«У моменти високого навантаження я змушую себе зупинитися на п’ять хвилин і записати на папері що саме зараз відбувається, які є варіанти дій, які наслідки кожного з них. Важливо робити це усвідомлено, адже в іншому випадку мозок автоматично вибере найпростіше рішення, але аж ніяк не найправильніше», – описує Марина свої звичайні робочі процеси. 

Цей принцип особливо важливий у ситуаціях, коли технічна команда очікує від проєктного менеджера швидкої відповіді. Наприклад, розробники виявили помилку за день до запланованого релізу і чекають на рішення: відкладати випуск чи ризикувати?

«Я ставлю собі послідовні питання, щоб зрозуміти, чи впливає помилка на критичний функціонал. В першу чергу важливо зрозуміти, чи може вона призвести до втрати даних клієнтів. Чи, можливо, існує тимчасове рішення, яке дозволить випустити реліз безпечно. Або чи втратимо ми більше, відклавши випуск, ніж ризикуючи з відомою помилкою. Ці питання допомагають перетворити емоційний тиск у структурований аналіз», – пояснює Марина.

Експертка додає, що надзвичайно важливо не приховувати процес роздумів від команди і озвучувати свої міркування вголос. Така прозорість знижує тривожність людей, які чекають на відповідь.

Як комунікувати під навантаженням

Під тиском багато менеджерів несвідомо змінюють стиль комунікації, стають більш різкими, менш уважними до контексту, припиняють пояснювати свої рішення. Це природна реакція організму на стрес, але вона руйнує довіру в командах швидше за будь-які помилки в плануванні.

Марина відчула цю пастку на власному досвіді:

«Був момент, коли я помітила, що в напружені періоди починаю писати команді коротші повідомлення без контексту. Люди не розуміли, чому я прийняла те чи інше рішення, і це породжувало спекуляції. Хтось вирішував, що я просто не розумію технічної ситуації, хтось думав, що керівництво тисне на мене зверху, а насправді я просто намагалася заощадити час, але ефект був протилежним і мені довелося витрачати набагато більше часу на пояснення».

Тепер Марина дотримується свого, за її словами, «золотого» правила: чим вища напруга, тим більше контексту потрібно надавати. Коли доводиться приймати складне рішення, фахівчиня обов’язково пояснює команді логіку, щоб люди розуміли, які фактори вплинули на вибір. 

Окремим викликом Марина Гаврилишена вважає чесну комунікацію з керівництвом у кризових ситуаціях. Краще повідомляти про проблеми раніше, ще до того, як вони стануть критичними. 

«Я напряму розповідаю керівництву, що відбувається, а також про ризики та що ми робимо для їх мінімізації. Така чесність іноді лякає, але вона створює набагато міцніші відносини, ніж спроби приховати проблеми до останнього моменту», – пояснює Марина.

У міжнародних командах додатковим фактором тиску стають культурні відмінності. Те, що в одній країні сприймається як нормальна робоча прямота, в іншій може виглядати як різкість або, навпаки, як ухиляння від відповідальності. У таких умовах важливо просто і чітко пояснювати, чому ухвалюються ті чи інші рішення та які є ризики. Це допомагає уникнути непорозумінь і зберегти довіру між людьми з різних культур.

Чому віддати пріоритет, коли всі завдання критичні

Одна з найскладніших ситуацій для проєктного менеджера – коли кожна команда стверджує, що їхня проблема найважливіша і вимагає негайного вирішення. В таких випадках Марина використовує методику, яку називає «ланцюгом наслідків». Замість того щоб оцінювати, яка задача важливіша в абстракції, вона прослідковує, до чого призведе відкладення кожної з них. Ця техніка допомагає виявити, які рішення мають незворотні наслідки, а які можна скоригувати пізніше. 

Практика показує, що ці принципи працюють незалежно від географії проєкту. У командах, розподілених між США, Європою та іншими регіонами, однаково важливі зрозумілі критерії рішень, раннє виявлення ризиків і відкрита комунікація. Ці елементи дозволяють керувати проєктами, де повної картини не має жодна зі сторін.

Що допомагає залишатися витривалою та в фокусі

За роки роботи Марина виробила кілька правил, які допомагають їй не вигорати під постійним навантаженням.

1. Після восьми вечора вона не перевіряє робочі повідомлення, якщо немає справді важливої причини. За словами Марини, спочатку це було важко. Здавалося, що втрачається контроль, але потім вона помітила, що завдяки гарному відпочинку на наступний день рішення приходять швидше, зменшується кількість помилок в роботі й зростає продуктивність.
2. Марина тримає в голові максимум три головні задачі на тиждень. Все інше вона вважає важливим, але не критичним, що дозволяє їй не розпорошувати увагу.
3. Раз на тиждень експертка виділяє годину, щоб подивитися на всі проєкти з іншого боку і перевірити, чи не змінилися пріоритети, чи не з’явилися нові ризики та чи всі команди рухаються в правильному напрямку.

Марина переконана, що найважливіша компетенція проєктного менеджера – здатність керувати власним станом під тиском. Команда дуже тонко відчуває настрій керівника, навіть якщо він намагається приховати тривогу, її все одно помічають. І якщо менеджер починає панікувати, ця паніка швидко передається всій команді.

«Навіть після років роботи кожна криза викликає стрес, але з’являється навичка розпізнавати його і не дозволяти йому керувати рішеннями. Це відрізняє професіоналів, яких вважають надійними в критичних ситуаціях, від тих, хто добре працює лише в стабільних умовах», – підсумовує Марина.

ㅤ Новина ㅤ