Стати глобальними, але залишитися зухвалими. CEO Kormotech про новий завод в Україні та вихід на закордонні ринки

Сьогодні на українському ринку кормів для домашніх тварин склалася нетипова ситуація: його лідером став місцевий виробник – сімейна компанія Kormotech, якій вдалося обігнати за продажами міжнародні корпорації Mars та Nestle. CEO Kormotech Ростислав Вовк пояснює успіх своєї компанії тим, що вона ніколи не боялася ризикувати.

У наступні п’ять років компанія, яка зараз експортує продукцію у 42 країни, хоче стати глобальною і продавати більшість товарів за межами України. Хоча для цього вона не планує відмовлятися від статусу «сімейної» і ставати публічною. Проте вже відчуває потребу впроваджувати нові корпоративні практики – такі ж, як і у міжнародних корпорацій.

Чи стане політика Kormotech менш «зухвалою» внаслідок трансформацій? Поки що Ростислав Вовк має намір продовжити робити кроки, які можна схарактеризувати як ризикові. Наприклад, планує в найближчі кілька років запустити в Україні новий великий завод. Детальніше про це, а також про міжнародну експансію Kormotech, як люди переносять свої харчові вподобання на домашніх улюбленців і про якість кормів для тварин в Україні – у великому інтерв’ю Ростислава Вовка для MC.today.

Kormotech був створений у 2003 році і після запуску у 2005 підприємства у Львові став першим виробником кормів для тварин на території України. Сьогодні компанія є лідером українського ринку за продажем кормів для тварин (більше чверті ринку за підсумками 2023 року). Минулого року компанія досягла обороту $152 млн (+22,6% до 2022) і також наростила продажі у вазі на 15,7% – до 77,4 тис. тонн. Хоча український ринок показав зростання всього на 3%. Kormotech має завод у Литві і продає свою продукцію у 42 країнах світу. Протягом наступних п’яти років планує змінити співвідношення продажів на користь іноземних, з 31/69% до 70/30%. Власні бренди компанії – корми Optimeal, CLUB 4 PAWS, «Гав!», «Мяу!».

Залучити дітей до сімейного бізнесу. Історія створення Kormotech

Наш сімейний бізнес розпочинався з дріжджової і фудтех-компанії «Компанія Ензим», яку заснував мій батько Орест Вовк і яку зараз очолює моя сестра Олена Вовк. Kormotech був створений у 2003 році і ми з сестрою долучилися до проєкту вже на етапі реалізації. Його головна мета полягала в тому, щоб диверсифікувати дріжджовий бізнес, який на той момент, через стагнацію і зміну харчових трендів, сповільнився.

Тоді ринок petfood був невеликим, проте аналітики Kormotech розуміли, що це золота жила – щороку він зростав на 30-35%. Також цей напрямок відповідав і іншим критеріям батька для початку нового бізнесу – це був продаж продуктів переробки з високою доданою вартістю. Таких виробництв ще не було в Україні.

Ми з сестрою ніколи не планували працювати в сімейному бізнесі і тим більше в дріжджовій компанії. Бо вирощування дріжджів для хлібопечення – це B2B-бізнес, дуже нудний. Нам було зовсім нецікаво туди заходити.

Тому у дев’яності сестра поїхали будувати кар’єру в Київ, я теж пробував себе у власних бізнесах – логістика, продажі.

Проте коли почалася історія з petfood, пов’язана зі спілкуванням із кінцевим клієнтом, з емоціями, з тваринами, нам одразу стало це цікаво і ми легко зайшли у сімейний бізнес.

Чому саме мені запропонували очолити petfood-напрямок? Можливо, в нашій родині я був до нього найближчим. Бо я, ще коли ходив до школи, привів перших тваринок до нашої родини – кошенят. Після декількох тижнів переговорів з батьком, який, м’яко кажучи, не дуже хотів тоді, щоб у нас дома були тварини, залишився один котик. Він потім став батьку найкращим другом.

Тепер ми плануємо передати сімейний бізнес вже нашим дітям. У нас з сестрою по дві доньки. Дві ще дуже малі, а старші точно сказали, що не хочуть займатися операційною частиною управління. Тому ми працюємо над тим, щоб діти стали відповідальними власниками.

Зараз, у рамках побудови корпоративної моделі, ми створюємо незалежну Раду директорів, де більшість членів будуть зовнішніми. Періодично в неї будуть входити власники компанії. В майбутньому це будуть наші діти. І для того, щоб вони могли орієнтуватися в процесах, їм треба завершити один курс навчання з економіки, щоб розуміти, як читати фінансові документи й оцінити здоров’я бізнесу. Це наш план мінімум, а максимум – через 10-15 років створити ще один бізнес, через який діти інтегруються у наші теперішні компанії.

Досягти масштабів транснаціональних компаній, але не стати забюрократизованими

Ми остаточно вирішили створити незалежну Раду директорів після закінчення навчального проєкту UCGA (Ukrainian Corporate Governance Academy). Це повністю усвідомлений крок – ми потребуємо думки ззовні, адже наш бізнес вже настільки великий, що ми просто не можемо всього знати.

При цьому Рада директорів не буде безпосередньо керувати бізнесом. Перше засідання було у квітні, а надалі вони будуть проходити три-чотири рази на рік. На них Рада має зробити наші щоденні операційні рішення стандартними для всіх ринків, де ми присутні. Як CEO, я буду підзвітний Раді директорів, але я готовий до цього.

З іншої сторони, ми прагнемо залишитись гнучкими до змін, не стати забюрократизованими. На мою думку, одна з причин, чому в Україні Kormotech досяг успіху у конкуренції з транснаціональними компаніями і зміг зростати швидше за ринок, – ми завжди приймали рішення згідно з потребами клієнтів і при цьому не боялись помилятись.

Ми це називаємо «зухвалість». У нас було багато товарних позицій, які не мали очікуваного попиту, але також багато тих, які «злетіли» дуже сильно. І це дозволило нам зростати.

Можливості великих міжнародних компаній набагато більші, ніж у локальних. Але вони не підуть нестандартними методами, які при маленьких інвестиціях дають великий, асиметричний ефект. Транснаціонали дуже довго оцінюють, чи потрібно приймати те чи інші рішення, як це вплине на ціну акції, на позицію CEO. І у підсумку часто вирішують, що краще не робити, бо акції впадуть і всіх «позвільняють».

Один з моїх основних страхів – стати забюрократизованими, як наші конкуренти. Під час розмов з командою я вже декілька разів наголошував – я хочу, щоб Kormotech став таким само великим, як мультинаціональні компанії, але ні в якому разі не таким неповоротким.
Це величезний челендж. Зараз в компанії працює вже 1,3 тис. людей і мені не вдається, як раніше, коли їх було 300, з кожним поспілкуватися, швидко прийняти рішення. Відділи відокремлюються і кажуть: «Ми самозарадні, знаємо ціль, самі будемо будувати шлях до неї, не хвилюйтеся – ми її досягнемо».

Випадок, коли Kormotech ризикнув і виграв

У 2011 році ми запустили наш перший завод з виготовлення вологих кормів. Ми страшно боялися його запускати, бо для нас це була дуже велика інвестиція. Тому ми вирішили створити спільне підприємство з французькою компанією.

Спочатку це був практично безпрограшний варіант – кожен з учасників брав на себе 50% фінансування проєкту і зобов’язувався продавати по 2 тис. тонн на рік. Але, якби ми їх не продали, французи мали викупити наші об’єми по собівартості з невеликою націнкою. Крім того, в нас з ними не було перетину по конкуренції – вони були винятково виробником private-label, ми – власних брендів.

Ми пішли на цю інвестицію, але за місяць до початку будівництва заводу французи збанкрутували, втративши великого клієнта в Англії, який мав понад 25% в їхньому обороті. Проте ми все ж таки вирішили будувати самостійно і, коли запустили завод, попали саме у вир росту цього напрямку.

Бо Україна – котячий ринок. У нас дуже люблять упаковки на одну порцію. Хвиля попиту на вологі корми якраз почала зростати у супермаркетах, завдяки чому ми змогли завантажити завод менше ніж за рік.

Думаю, що у підсумку саме рішення побудувати завод з виробництва вологих кормів привело компанію до того впевненого стану, у якому вона знаходиться зараз. Це дало нам можливість добре конкурувати і на європейських ринках. Бо Європа тільки наздоганяє тренд на цей продукт, а виробничих потужностей там не вистачає.

Чому перший закордонний завод збудували в Литві

Рішення зміцнюватись в експорті до Європи ми прийняли у 2015 році. На той момент це був не тільки шлях до глобальності, але й диверсифікація ризиків. У 2018 році, під час міжнародної виставки InterZoo, ми підписали контракт зі своїм першим партнером з Південної Америки – чилійською компанією, яка замовила у нас вологий корм.

Тоді ми почали розраховувати час та вартість доставки, водночас формуючи сценарії будівництва за межами України. Звести завод у балтійських країнах виглядало найбільш грамотним рішенням, бо ми отримали швидкий доступ до провідних європейських портів.

Ми обирали країну із трьох варіантів, майже схилились до Латвії – але зустрічна пропозиція від литовських урядових організацій, відповідальних за залучення інвестицій до цієї країни, виявилась більш привабливою.

В Литві ми обирали з-поміж кількох економічних зон – Шауляй і Кедайняй. У них різна спеціалізація: якщо Шауляй – індустріальна зона з великими промисловими компаніями, Кедайняй – територія харчових виробників. Тут поряд постачальники сировини, плюс зона пільгового оподаткування.

У серпні 2018 року ми офіційно зареєстрували там компанію Kormotech UAB, а 2020 році відкрили перше виробництво вологих кормів у Литві потужністю 15 тис. тонн на рік. У 2023 розширили його ще на 5 тис. тонн.

«99%, що побудуємо завод в Україні». Які інвестиції планує Kormotech

Минулого року ми оголосили про масштабний проєкт розширення нашого виробництва у Литві – у співпраці з державною агенцією «Інвест Литва» ми до 2028 року інвестуємо майже 60 млн євро у побудову чотирьох додаткових черг виробництва вологих кормів і створимо 200 робочих місць.

Ми продовжуємо робити інвестиції і в Україну – у 2022-2023 роках вони склали сумарно до 12 млн євро. На початку 2023 року ми розмірковували, де краще будувати новий завод – в Україні чи Литві. Я вирішив, що якщо війна завершиться до середини 2023 року, побудуємо в Україні, якщо ні – це занадто великий ризик.

Але в нас є п’ятирічна стратегія розвитку, згідно з якою нам потрібно побудувати ще як мінімум дві фабрики. Одну з виробництва сухого, другу – вологого корму. І ось наступну велику фабрику з виробництва сухого корму ми, 99%, що побудуємо в Україні – в незалежності від того, чи будуть продовжуватися бойові дії лише на Сході та Півдні України, чи далі.

Інше рішення приймемо лише в разі, якщо у зв’язку з війною для України настануть катастрофічні наслідки. Але ми віримо в краще і все залежне від нас для цього робимо.

Розмір інвестиції буде точно більше 20 млн євро. Буде створено мінімум 100 нових робочих місць. Зараз готується дизайн-проєкт заводу, збудувати плануємо у горизонті 3-5 років.

Kormotech в Україні – рідкісний випадок, коли місцевий виробник переміг мультинаціональних

Мені здається, що зухвалість має допомогти нам у міжнародній експансії. В Литві ми працюємо дуже подібно до того, як це відбувається в Україні, бо маємо там завод і вважаємося місцевим виробником. Але через те, що в Литві ми вже стали помітними, цього року на нас можуть повпливати великі гравці. Вважаю, що в Україні конкуренти нас просто «проспали», недооцінили. Існує дуже мало країн, де місцеві виробники перемогли мультинаціоналів. Окрім України можу згадати Іспанію, а в Польщі і Румунії їм це не вдалося. Але пам’ятаємо – ми не маємо права повторити помилку цих великих корпорацій, і недооцінити наших конкурентів.

Загалом в наших експортних стратегіях ми виділяємо для себе фокусні ринки – це ті країни, де ми не просто будуємо впізнаваність брендів, а хочемо вийти у п’ятірку чи трійку провідних виробників кормів.

На найближчі п’ять років будемо фокусуватись на країнах Центрально-Східної Європи. Найкращі вихідні позиції маємо у Молдові, Румунії і країнах Балтії. Сьогодні я бачу, що в Румунії власними силами ми великих успіхів не досягнемо. Потрібна місцева команда, яка розуміє свого клієнта. Зараз плануємо скорочувати виробництво private-labels на користь власних брендів, щоб розбудовувати їх впізнаваність.

«Люди екстраполюють свої харчові вподобання на тварин». Відмінності між ринками

Під час формування продуктового портфеля для кожної конкретної країни ми враховуємо менталітет, культуру, рівень розвитку економіки і ринку, а також харчові звички. Не секрет, що люди екстраполюють на улюбленців власні харчові вподобання.

Наприклад, в США популярний корм із качкою, а в Данії – табу на корм із кроликом, адже там це одна із найпопулярніших домашніх тварин. Про це ми дізналися, коли планували вивести в Данію вологий корм з кроликом в білому соусі зі сметаною. Але місцевий дистриб’ютор нам все пояснив і ми швидко змінили рецептуру.

Ми часто ділимо ринки на «котячі» та «собачі». Наприклад, Румунія – це типовий собачий ринок, а от країни арабського сходу – котячі, адже там кішка за канонами ісламу священна тварина. Відповідно до систем харчування, прийнятих у тому чи іншому регіоні, формуються і специфічні вимоги до складів корму, що визначаються так званими халяльними, кошерними та іншими сертифікатами.

Ми також зробили крок у напрямку виходу на ринки Азії та Океанії. Цьогоріч підписали контракти із дистриб’юторами з Південної Кореї та Малайзії. У першу країну вже їде перша партія нашого корму, а для Малайзії ми зараз завершуємо роботу над пакуванням. Адже для теплого вологого океанського клімату нам довелось зменшити та переробити конструкцію вентиляційних отворів у пакуваннях сухого корму, щоб запобігти його псуванню під час довгої дороги.

Цим контрактам передували кілька років знайомства, поїздок на міжнародні виставки, спершу у якості відвідувачів, а потім – учасників. Минулого року вперше взяли участь у виставці в Японії.

Азійські ринки надзвичайно неспішні – перемовини на них можуть тривати роками. Так, наприклад, ми вже рік чекаємо на відповідь від однієї із китайських регуляторних установ, яка пов’язані із видачею ветеринарних та дозвільних документів.

Тож говорити про якісь швидкі очікування не доводиться. З іншого боку, в Азії високим попитом користуються суперпреміальні холістичніКорми, що виготовляються з натуральних інгредієнтів, а рецептура проробляється відповідного до природного раціону тварини лінійки кормів. А наявність місцевого аутсорс-виробництва та якісної сировини дещо полегшує логістику.

Чому тварину краще годувати кормом і наскільки вони якісні в Україні

Годувати тварину готовим заводським кормом краще, бо сформувати власними силами дієту для улюбленця дуже важко. Їжа зі столу не дасть всіх необхідних вітамінів і мікроелементів, а певні продукти можуть зашкодити чи навіть становити смертельну загрозу. М’ясо і рибу давати можна, але із дотримання певних правил, переконавшись у відсутності збудників хвороб і після відповідної обробки.

Корм також фінансово вигідніший. Так, для собаки вагою 20-30 кг добова порція складає 300-400 грам, що дорівнює приблизно 35-40 грн на день. Якщо годувати того ж собаку, скажімо, кашею із пшеничної крупи та м’ясом чи субпродуктами, потрібно витратити в півтора-два рази більше грошей.

Звичайно, існує певний список виробників кормів, як українських, так і закордонних, які використовують дуже погану сировину. Вони можуть додавати в рецептуру не той продукт, який зазначений у складі на упаковці – наприклад, замість одного виду м’яса класти дешевший. Є й ті, які зазначають у складі зерно, але замість нього додають дуже велику долю висівок, іноді їхня кількість доходить до 80-85%. Я такий продукт називаю «попкорном». Важливо обирати корм, виходячи із потреб вашого улюбленця. А також враховувати особливості породи, вік та особливі потреби тварини.