управління – останні статті та новини

Новий CEO може отримати посаду, але не отримати реальної влади, якщо засновник компанії продовжує втручатися в управління. Fast Company розібрали ситуацію, коли після зміни керівника команда все одно слухає колишнього CEO, а для українського бізнесу ця проблема особливо актуальна під час передачі компанії наступному поколінню чи професійному управлінцю. Коли засновник формально відійшов, але фактично залишився керувати Fast Company описує історію CEO середньої за розміром софтверної компанії. Через 18 місяців після угоди він зізнався, що має несподівану проблему: його управлінська команда продовжує слухати засновника. Засновник залишився головою ради директорів і, на думку нового CEO, почав впливати на рішення, гальмувати зміни та іноді навіть блокувати те, заради чого нового керівника запросили інвестори. Це не рідкісна модель. Коли компанію, якою керував засновник, купує приватний інвестор, засновника можуть залишити в ролі голови ради або партнера, а операційне управління передати професійному CEO. Логіка зрозуміла: засновник зберігає зв'язок із бізнесом, інвестор показує, що не намагається від нього позбутися, а компанія отримує наступника без різкого розриву з минулим. Але проблема виникає тоді, коли в компанії залишається два центри впливу. Читайте також: Не old money: кому власники бізнесу в Україні передають операційне управління Чому команда починає обходити нового керівника На перший погляд здається, що причина — конфлікт характерів. Два сильні керівники не порозумілися, один не хоче поступатися, інший намагається довести свою правоту. Але автор Fast Company Нік Кінлі вважає, що проблема часто має не психологічну, а структурну природу. Засновник психологічно все ще вважає бізнес своїм Продаж частки або передача управління змінює юридичні права, але не обов'язково змінює ставлення людини до компанії. Засновник роками сприймає бізнес як продовження себе. Тому делегування і втрата контролю можуть бути для нього складними навіть тоді, коли він щиро хоче передати справи наступнику. У компанії з'являються два джерела влади Формально CEO відповідає за операційну діяльність. Але якщо засновник залишається головою ради, великим акціонером або просто людиною, яку всі звикли слухати, працівники отримують альтернативний центр впливу. І тут виникає спокуса обійти керівника. Якщо CEO довго приймає рішення, співробітник може піти до засновника, який знає компанію роками й одразу дає відповідь. Неформальні зв'язки нікуди не зникають Офіційно команда може почати звітувати новому CEO вже в перший день. Але неформальні зв'язки так швидко не перебудовуються. Люди, які прийшли в компанію разом із засновником, можуть продовжувати першими телефонувати йому, ділитися проблемами та питати його думку. У результаті засновник знає про частину процесів більше, ніж новий керівник. CEO починає керувати не бізнесом, а засновником Це найбільш небезпечний сценарій. Замість того щоб думати про клієнтів, прибуток, команду й розвиток компанії, новий CEO витрачає час на те, щоб контролювати вплив попереднього керівника. Так поступово втрачається фокус, заради якого його й найняли. Читайте також: Делегування без ілюзій: 3 неочевидні причини, через які ви досі робите все самі Що показують дослідження про наступників засновників За даними дослідження, яке цитує Fast Company, аналіз майже 200 випадків зміни CEO показав: коли попередній керівник залишався головою ради директорів, новому CEO було складніше проводити стратегічні зміни. Збереження засновника справді могло додавати компанії стабільності. Але проблема в тому, що воно краще захищало від великих падінь, ніж допомагало отримати значний приріст результатів. Інше дослідження також показало: заміна засновника підвищувала шанси на успішний вихід із бізнесу, але ефект був сильнішим, коли засновник залишав компанію, а не продовжував у ній працювати. Тобто спроба залишити засновника поруч як «страховку» може мати зворотний ефект: компанія отримує менше простору для зростання. Читайте також: Тім Кук, який вивів Apple на новий рівень: історія успіху наступника Стіва Джобса Український бізнес теж стикається з цією проблемою Для українських компаній ця історія важлива не лише у випадку угод із приватними інвесторами. Подібна ситуація виникає, коли власник: передає операційне управління найманому CEO; передає бізнес дітям або іншому поколінню; призначає професійного керівника, але сам залишається головою ради; продає частину компанії інвестору; відходить від щоденного управління після багатьох років роботи. Особливо складно це може бути у компаніях, які виросли навколо особистого бренду власника. Наприклад, співробітник може формально мати керівника департаменту, але звик вирішувати складні питання безпосередньо з власником. Поки компанія маленька, це може працювати. Коли бізнес зростає, така система починає створювати паралельну вертикаль управління. І проблема тут не обов'язково в тому, що власник хоче «забрати владу назад». Часто він просто продовжує робити те, що робив роками. Читайте також: Про бізнес у війну, делегування повноважень та work-life баланс: Іван Примаченко з Prometheus Що робити новому CEO, якщо засновник не відпускає Просто попросити засновника «не втручатися» може бути недостатньо. Fast Company радить вибудовувати систему, яка прибирає подвійне управління. Чітко визначити, хто за що відповідає Якщо компанія звикла до горизонтального управління та усних домовленостей, новому CEO варто швидко сформувати зрозумілу структуру менеджменту. Керівники мають знати, кому вони звітують і хто ухвалює остаточне рішення. Це не означає перетворювати стартап на бюрократичну машину. Але правила мають бути зрозумілими всім. Побудувати власні канали інформації Новому CEO недостатньо отримувати інформацію тільки через топменеджмент. Корисними можуть бути регулярні розмови з керівниками нижчих рівнів, зустрічі безпосередньо з командами, аналіз того, які питання доходять до інвесторів через засновника, а також спеціальні обговорення потенційних проблем до того, як вони стануть кризами. Принцип простий: якщо CEO не знає, що відбувається в компанії, він не може нею ефективно керувати. Дати засновнику конкретну роль Порожнеча після відходу від операційного управління може стати проблемою. Якщо засновнику не визначити роль, він може створити її сам. Тому краще домовитися про конкретну зону відповідальності: окремий проєкт, роботу з певними партнерами, розвиток нового напряму або іншу сферу, де його досвід справді потрібен. Інакше кажучи, дати засновнику свою «пісочницю», але не дозволяти безконтрольно заходити на всю територію CEO. Читайте також: «Моє головне правило делегування — не влазити в операційку»: СЕО Kormotech Ростислав Вовк Просити про допомогу, а не відсторонювати Це тонкий, але важливий момент. Засновнику можна подавати частину завдань як прохання про допомогу: «Підкажіть», «Допоможіть із цим клієнтом», «Візьміть цей проєкт». Такий підхід дозволяє зберегти відчуття залученості, але водночас не повертає засновника до щоденного управління всією компанією. Поговорити не тільки про бізнес, а й про сам перехід Іноді корисно прямо запитати засновника, як він почувається після втрати операційної ролі. Це не означає перетворювати управлінську розмову на психотерапію. Але за опором можуть стояти цілком конкретні причини: відчуття втрати контролю, страх за створений бізнес або нерозуміння власної нової ролі. Якщо це зрозуміти, домовитися про правила взаємодії буде простіше. Головна помилка — залишити дві влади замість однієї Передача CEO-позиції не працює, якщо разом із посадою не передати реальні повноваження. Засновник може залишатися власником, головою ради чи стратегічним радником — і це не проблема саме по собі. Проблема починається тоді, коли співробітники не розуміють, чиє рішення є остаточним. Для бізнесу це означає просте правило: якщо компанія отримує нового CEO, його повноваження потрібно визначити не лише на папері, а й у щоденній роботі команди. Інакше новий керівник ризикує стати CEO за посадою, але не за фактом. Читайте також: Наступник Воррена Баффета інвестував у Berkshire Hathaway $1,5 млн: навіщо це