UA RU
logo

Як створити стратегію з цілями, які виконуватимуть. Секрети успішної стратегічної сесії

16 Фев 2022

Андрей Пивоваров

Сооснователь Соль, Магия Утра, GoIT.

Андрій Пивоваров – експерт із масштабування бізнесу за концепцією Scaling Up. Андрій Пивоваров провів уже понад 150 стратегічних сесій для різних компаній: Enjoy The Wood, «Прозорро.Продажі» та інших. На них він допомагає визначати місію та цінності компанії, а також визначати трирічні та річні цілі і не тільки.

У партнерському матеріалі Андрій Пивоваров розповідає, що таке стратегічна сесія та як її потрібно проводити, щоб результат був успішним.


Що таке стратегічна сесія і для чого вона потрібна

Стратегічна сесія – зустріч ключової команди та стейкхолдерівЗацікавлені особи: підрядники, партнери, члени наглядової ради та інші.. Її мета – обговорити, у якому напрямі має рухатися компанія в певний період.

На різних етапах компаніям можуть знадобитися різні види стратегічних сесій. І рухатися правильно від великого до малого – від планування на багато років уперед до річного, наприклад:

1Визначити місію, візію, цінності та BHAGАбревіатура від big, hairy, audacious goal – глобальна, важкодоступна, амбітна, зухвала мета.

Це найвищий рівень сесії, коли відповідають на запитання:

  • заради чого існує компанія – яка в неї місія;
  • якою бачить себе в майбутньому – візія;
  • якими принципами керується компанія цьому шляху – це цінності;
  • завдяки якій великій меті на 10 або 30 років ми цього досягнемо – BHAG.

Андрій Пивоваров – експерт із масштабування бізнесу за концепцією Scaling Up

Один з моїх клієнтів – компанія Harwind, яка оснащує медзаклади медичним обладнанням. До зустрічі з нами вона кілька років сама планувала та ставила цілі. Її топменеджери не були новачками в цьому, але все ж таки багато цілей виявлялися нерелевантними або неактуальними протягом року. Тоді керівники зрозуміли, що треба подивитися на бізнес трохи ширше.

Людмила Лось, CCO компанії Harwind:

«До того, як ми звернулися до Андрія Пивоварова, у компанії вже намагалися планувати на рік із зовнішнім модератором, але без успіху. Тоді причина швидше була в нас – ми йшли хаотично і не розуміли, куди рухатись. Перекладали відповідальність за це на модератора, а він вів нас як міг. Ми зрозуміли, що вигадуємо в Harwind річні цілі, але потім вони бовтаються самі по собі. Тож зрозуміли, що треба спиратися на щось більше.

Тоді ми познайомилися з Андрієм і почали шукати свою ідентичність – працювали над тим, щоб кожне слово в місії та візії мало сенс і вся команда була із цим згодна. Тільки в цьому випадку ідея підійматиме щодня всю команду з ліжка та мотивуватиме вийти з дому. Цей процес поєднав нас. Тепер кожна людина в офісі живе стратегією і знає: щодня вона приходить сюди, щоби впливати на тривалість життя людей в Україні».

 

23HAG3 year highly achievable goal – досяжна мета на три роки.

У цьому випадку наголошуємо на цифрові орієнтири, капіталізацію, цінності та канали, через які плануємо доносити клієнту інформацію про нас. Ми визначаємо, на яких ринках компанія знаходиться територіально та які товари чи послуги розвиватиме найближчими трьома роками.

Орієнтирами мають стати проєкти: наприклад, створити власне виробництво, стати HR-брендом №1, запустити якісь фундаментальні проєкти. Це середньострокова стратегія, вона знаходиться між ідеологічною частиною та тактичним плануванням.

3Річне планування та ретроспективи

Коли компанія вже має стратегічну ідею і 3HAG, вона починає планувати на рік і квартал. Наприклад, «Прозорро.Продажі» – один із постійних клієнтів, з яким ми щорічно зустрічаємося, щоб проаналізувати рік, що минає, і спланувати новий.

Олеся Гур’єва, HR-директорка державного підприємства «Прозорро.Продажі»:

«Ми почали співпрацювати з Андрієм понад два роки тому. Нам потрібен був професіонал, який підкаже, як перейти на наступний етап розвитку.

Кожна зустріч розпочинається з ретроспективи. Ми вивчаємо цілі та завдання, які ставили раніше. Дивимося, чи вдалося досягти результатів, аналізуємо причини, якщо це не сталося. На цьому етапі стає видно, що ставити на утримання треба ті цілі, які прийшли ззовні, на які ми не можемо впливати. Усі інші цілі виконуються. Це говорить про те, що стратегія, з якою ми виходимо після сесії, є життєздатною та реальною.

Мені подобається методика Scaling Up, за якою Андрій проводить зустріч. Вона має класний інструмент OPSPOne page strategic plan – стратегічний план на сторінку., лаконічний і зрозумілий будь-якому співробітнику. Усю дводенну сесію упаковують в односторінковий документ із чіткими квартальними завданнями. Упродовж року їх використовують усі керівники, розбиваючи на щотижневі. Нічого не йде “у стіл”, і це важливо».

 

OPSP – це один з інструментів методики Scaling Up, де на одній сторінці зображається вектор компанії: від найголовніших цілей і завдань до тактичних деталей. Його створюють на першій стратегічній сесії і потім доповнюють у наступні.

Щоб якісно заповнити OPSP, треба пройти з командою глибоку рефлексіюПогляд на себе з боку й осмислення свого досвіду та дій., правильно вибрати кожне слово. Іноді це займає не один рік, але результат буде крутим. Уявіть, що на одній сторінці ви пояснили суть компанії і можете будь-якій людині на вулиці розповісти, чим займається ваш бізнес, – і вона, найімовірніше, це зрозуміє.

Для навчання цієї методики мені знадобилося чотири поїздки в США до людини, яка її вигадала – Верна Харніша. І все було недаремно. Я великий прихильник того, щоб стратегія не виглядала як 200 непотрібних сторінок, і тому активно розвиваю OPSP в Україні.

Детальніше ознайомитись із методикою можна у книзі Верна Харніша «Розвиток бізнесу».

Хто може провести стратегічну сесію у компанії

1Модерувати сесію можна самим

Модератором може бути один з керівників усередині команди. Нюанс у тому, що досить складно знайти всередині системи рішення, які її покращили. У внутрішніх фахівців є досвід у вашій чи кількох компаніях у межах однієї функції. Вони глибоко занурюються в одну спеціальність, але це найчастіше стосується технічної частини. А для масштабного планування такого досвіду замало. Також людина від компанії часто обмежена своєю роллю, політикою, показниками та стосунками з колегами.

З такою проблемою до мене вперше звернувся співзасновник Enjoy The Wood Ігор Фостенко. Він довго проводив сесії сам, але якось зрозумів, що це вже не працює. Ігор хотів залишатися об’єктивним і нейтральним модератором і через це не міг впливати на прийняті рішення та виконувати свою основну функцію як власник і управитель.

Ігор Фостенко, співзасновник і керівний партнер компанії Enjoy The Wood:

«Коли кількість учасників сесії зросла з трьох до 12 і ми хотіли скласти план не на рік, а на 7–10 років, я зрозумів, що сам не проведу цієї зустрічі. Я хотів бути повноцінним учасником, висловлювати свою думку, заперечувати ідеї, які мені не близькі. Бути частиною процесу, а не ведучим, який слідкує за тим, щоб усіх почути. Зовнішнього фасилітатораЛюдина, яка забезпечує успішну групову комунікацію. я шукав довше, ніж планував – майже два місяці. Особливу увагу звертав на тривалість сесії, тому що вихопити всю команду із процесу на 5–7 днів дуже дорого, а на два – ідеально. Також важливими були матеріали, за якими модератор готувався до нашої сесії».

 

2Сесія із зовнішнім модератором

Це модератор, який провів багато сесій і бачив робочі та неробочі інструменти, методики та ролі. Він може привнести в систему несподівані рішення, які учасники всередині компанії можуть не помічати або навіть вважати нерелевантними. Але якщо модератор правильно пояснить незвичний підхід і як його впровадити, це може прискорити бізнес.

Для того щоб вибрати професійного модератора, варто уточнити:

  • скільки сесій він провів, попросити повний перелік компаній;
  • скільки стратегічних сесій було з компаніями у вашій ніші;
  • чи був досвід з компаніями вашого розміру;
  • скільки книг прочитав і які тренінги відвідав;
  • чи читає книги в оригіналі, чи проходив тренінги в США, Європі;
  • які є сертифікати, які концепції використовує в роботі;
  • наскільки добре розуміється на юніт-економіці, фінансовому й управлінському обліку;
  • яку інформацію запитує перед сесією, чи проводить аудит, чи спілкується із ключовими людьми;
  • хто веде сесію та «упаковує» її результати і в якому вигляді ви отримаєте ці матеріали;
  • яка є підтримка після проведення сесії, щоб збільшити можливість її застосування.

А ще можна запросити відео із сесій і виступів людини, щоб зрозуміти, наскільки вона надихає як спікер. Тому що атмосфера сесії безпосередньо впливає на залучення вашої команди.

Кого запрошувати на сесію

Тут є три підходи, які суперечать один одному. Вони залежать від моделі компанії. Я проходив обидва формати – і той, і інший можуть бути ефективними.

1Для компаній з авторитарним управлінням

На таку сесію запрошують мінімальну кількість ключових працівників. Це приблизно 5–7 осіб: власники, керівники продажу, маркетингу, фінансовий директор, головний бухгалтер, IT-директор та інші. У цьому випадку ми рухаємося активніше, швидше, усі приймають рішення та включені, немає спостерігачів і тих, хто дивиться. Так працюють компанії з ієрархічною системою, де завдання спускаються зверху, а менеджери середньої ланки – виконавці.

Якщо в червоній моделі бізнесуКласична директивна ієрархічна модель управління, коли влада є головною цінністю, а персонал слабко виявляє ініціативу. залучати інших співробітників, вони просто сидітимуть і спостерігатимуть без можливості приймати рішення. Це впливатиме на загальну динаміку. Коли люди мовчать, то ті, хто міг би говорити, зазвичай теж мовчать. Виходить дуже нудно і неефективно.

2Для компаній із зеленою моделлю лідерстваМодель, коли всі члени компанії беруть участь в управлінні і разом приймають необхідні рішення

У цьому випадку на стратегічні сесії запрошують всіх управлінців. Особисто для мене стратегія – це не те, що створюють у стерильних кабінетах топменеджерів, а те, що доносять клієнтам «на передовій» щодня. В офісах можна багато фантазувати, а потім ці плани часто розбиваються об одного торгового представника, який по-іншому уявляє суть компанії і по-своєму доносить її смисли.

Людмила Лось, CCO компанії Harwind:

«Ми хочемо розвивати свій бізнес у відкритій логіці – це коли будь-яка діяльність є осмисленою і кожен учасник бізнесу почувається суб’єктом. Ти відкритий до партнерства, інакше дивишся на конкурентів і свої ролі. Немає такого, що ми тут сіли втрьох, згенерували цілі, а потім спустили їх команді для виконання. Дуже важливо, щоб якомога більше людей були долученими до смислового поля – і топменеджмент, і середній менеджмент.

Ми запрошуємо на стратегічні сесії всіх колег з управлінськими функціями. Наприклад, на одній із сесій з Андрієм було 24 особи і всі зазначили, що зустріч пройшла легко та динамічно. Завдяки правильному модеруванню ніхто не відсиджується, можна почути думку кожного і при цьому не вийти за межі розкладу. Після того як ми перейшли на таку модель стратегічних сесій два роки тому, у компанії з’явилося більше довіри, вона стала згуртованішою. Люди розуміють, у чому суть компанії. Коли ставиш цілі на рік, важливо робити це разом. Реалізувати їх важливіше, ніж придумати. Саме цим і займатимуться управлінці та польові співробітники, які щодня від імені компанії спілкуються із клієнтами».

 

3Із залученням зовнішніх стейкхолдерів

У деяких випадках важливо і логічно на всю стратегічну сесію або якусь її частину запросити ключових клієнтів, партнерів або підрядників. Людей, які забирають на аутсорс важливу функцію всередині вашого бізнесу або можуть впливати на деякі процеси. Підприємству «Прозорро.Продажі» подивитися на ринок ширше допомагають члени наглядової ради, які присутні на кожній сесії.

Олеся Гур’єва, HR-директорка державного підприємства «Прозорро.Продажі»:

«Одна з наших ключових цінностей – довіра. Ми не схожі на класичне державне підприємство. За спіральною динамікою Клер ГрейвзМодель, яка описує цінності в компанії., ми знаходимося більше в зеленому кольорі управління.

Наші топменеджери прогресивні, відкриті новому, розвивають IT-напрям. Тому у стратегічних сесіях беруть участь не лише співробітники підприємства, а й члени наглядової ради. Це посередники між нами та Міністерством економіки: вони допомагають, підказують і дають рекомендації. На сесіях зустрічається одночасно приблизно 25 осіб, для нас це є ефективним».

 

Що робити після стратегічної сесії

Стратегічну сесію можна вважати закінченою та успішною, якщо є чіткі домовленості, до яких прийшла команда. Це мають бути зафіксовані цілі, завдання та проєкти, з якими всі більш-менш згодні.

Результат сесії потрібно швидко та якісно запакувати – перевести все в контекст проєктів і конкретних завдань. Причому зробити це краще першого тижня після сесії. Після цього організувати періодичні зустрічі, щоб точно досягти результатів. Іноді компанії на цьому етапі вибирають пакет з моєю підтримкою протягом року, а іноді стежать за своїми показниками самостійно.

Якщо не займатися поточністю – це вб’є нас сьогодні, а якщо забути про стратегію – це вб’є нас завтра. Якщо ви збираєтеся з топкомандою та обговорюєте стратегічні цілі – це вже чудово, бо саме такі зустрічі рухають бізнес уперед і допоможуть досягти результатів.

Розробка стратегії – це інвестиція, яка завжди окупається. Але щоб зробити це якісніше й ефективніше, обов’язково знадобляться правильна підготовка до сесії та професійний модератор.

У наступній статті я розберу 10 найчастіших помилок у стратегічних сесіях і підкажу, як їх уникнути.

Ваша жалоба отправлена модератору

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: