25 тыс. обращений в месяц и 96 % оценок отлично. Как техподдержка Poster обслуживает 8,8 тыс. клиентов

Оксана Мамченкова

В 2013 году Poster первым на постсоветском пространстве начал продажи облачной системы учета для кафе, ресторанов и магазинов на планшете. За 5 лет стартап из Днепра вырос в одну из крупнейших компаний по автоматизации заведений в Европе. Во многом — благодаря отлаженной системе техподдержки.

Александр Бучков, Poster

В колонке для MC Today руководитель отдела техподдержки Poster Александр Бучков рассказывает, как команда обрабатывает 25 тыс. обращений в месяц.

Александр Бучков, Poster

Poster — это система автоматизации ресторанного и розничного бизнеса. То, что мы делаем, называют Point of Sale, или «касса».

Чтобы после работы вы съели с друзьями по бургеру в гастропабе, шефу нужно проработать меню и создать технологические карты, кладовщику — узнать, какие продукты заканчиваются на складе, и вовремя купить их, официанту — провести заказ на кассе, а повару — приготовить блюдо. Все эти процессы работают быстро и слаженно благодаря системе автоматизации.

Сейчас в Poster ведут учет 8,8 тыс. кафе, ресторанов и магазинов по всему миру. Практически половина новых клиентов приходит по рекомендациям.

Мы решаем проблемы клиентов из 80 стран и говорим на пяти языках. Круглосуточно обрабатываем 25 тыс. входящих обращений в месяц по трем каналам связи:

• телефон;
• онлайн-чат;
• e-mail.

Мы постоянно экспериментируем, меняем структуру и процессы отдела поддержки. Оглядываясь назад, понимаю, что за три года мы провели несколько стратегически важных решений, чтобы техподдержка работала эффективнее.

Облачная система автоматизации на планшете Poster

Личная привязка клиентов к менеджеру. Реактивная и проактивная функции

Когда в поддержке работали всего несколько человек, мы решили закрепить за каждым менеджером «своих» клиентов. Так у нас появились личные, или аккаунт-менеджеры.

У них было две цели:

1. Быстро и качественно решать проблемы клиентов по телефону, в почте и чате.
2. Помогать клиентам выжать из сервиса максимум.

Чтобы достичь второй цели, менеджеры начали работать проактивно. Мы запустили онбординг (введение в курс дел – прим. ред.) новых платных клиентов: знакомили их со всеми функциями и преимуществами сервиса. Небольшое количество обращений в поддержку позволяло совмещать реактивную и проактивную функции в одном человеке.

Мы научились решать любые вопросы за один разговор: помочь с выбором и подключением оборудования, настроить учет налогов в системе, рассказать о преимуществах акций и бонусных программ. Все были универсальными и взаимозаменяемыми, никаких лишних процессов и коммуникаций. Аккаунт-менеджеры работали реактивно со всеми клиентами, проактивно — со своими.

Мы разработали автоматические сообщения, триггеры, которые отправляются клиентам в системе на основании действий или бездействия. Например, пользователь не делает поставки продуктов на склад. Это значит, что у блюд не рассчитывается себестоимость, и кроме выручки от продаж, пользователь ничего не видит. Таким пользователям мы отправляем автоматические сообщения прямо в продукте, показываем пользу этой функции и рассказываем, как начать ею пользоваться.

В результате такое сообщение о функции «Поставки» мотивирует воспользоваться ею примерно 70 % клиентов.

Командная культура. Дух соперничества

Оказалось, что закон Миллера о том, что во внимании можно удерживать одновременно 7±2 предмета, работает и в менеджменте.

Когда в отделе поддержки появились 12 аккаунт-менеджеров, я уже не мог уделять достаточно времени каждому и качественно давать обратную связь. Моя работа как руководителя свелась к администрированию и решению конкретных ситуаций. Речи о развитии не было. Продолжать так было невозможно.

Мы решили разделить отдел поддержки на три одинаковые по функциям команды аккаунт-менеджеров со своими тимлидами. В нашем офисе кабинетная система, и каждая команда развивалась бы в своем пространстве.

Важными и сложными здесь были две штуки:

• Определить составы команд и тимлидов, а также рассказать всем ребятам, что и зачем мы делаем.
• Сделать команды автономными, доверять тимлидам и дать им возможность самоорганизоваться.

Немного позже команды появились и в отделе продаж. В Poster начала формироваться новая командная культура. Теперь тимлиды могли качественно контролировать работу менеджеров, оценивать и давать обратную связь. Команды соревновались между собой по показателям: по % принятых звонков, времени ответа в чате и снижению оттока клиентов.

Уже через три месяца произошел скачок по всем ключевым показателям. Мы перестали считать процент принятых звонков, а начали — секунды до поднятия трубки.

Специализация. Чаты как эффективный канал поддержки

Чем больше клиентов у нас становилось, тем больше обращений и реактивной работы доставалось поддержке. Ребята уже не могли одновременно отвечать по телефону, в чате и онбордить новых клиентов.

Мы поняли, что чат — самый перспективный канал связи:

• По телефону можно общаться одновременно с одним человеком, тогда как опытные чаттеры ведут до 10 диалогов одновременно.
• В чате можно пользоваться заготовленными ответами, инструкциями с gif-ками про работу сервиса.
• В чате гораздо быстрее анализировать вопросы клиентов и контролировать качество текстовых ответов по сравнению с прослушиванием звонков.

После выделения чаттеров в отдельное направление мы сократили среднее время между ответами в чате с 5 мин до 1 мин 45 сек — это один из лучших результатов в нашем сегменте. А процент оценок «Отлично» и «Хорошо» клиентами вырос с 90 до 96 %.

Техподдержка в Poster может научить, как вообще управлять заведением

Кросс-функциональность

Чаттеры взяли на себя огромную часть реактивной работы. С каждым месяцем мы улучшали показатели по оттоку клиентов, но быстрый рост по новым подключениям и функциям в системе генерировал все больше звонков в поддержку.

В какой-то момент звонков стало настолько много, что в час пик мы пропускали до 15 % от их количества. С такой моделью работы аккаунт-менеджеры превращались в обычную поддержку, времени на проактивную работу почти не оставалось. Прошел тот этап, когда один человек мог совмещать реактивную и проактивную функции.

Мы рассматривали вариант разделения поддержки на два отдельных направления – Customer Support и Customer Success. Support был бы про оперативное решение существующих проблем, Success — про предупреждение их появления и долгосрочные доверительные отношения с клиентами.

Но, пообщавшись с руководителями команд поддержки других компаний, я понял, что большинство проблем возникает как раз там, где есть швы между отделами: разделение работы с одними и теми же клиентами между разными командами с разными руководителями создает зону размытой ответственности и ухудшает клиентский опыт.

Почему же выделить чаттеров получилось безболезненно? Проанализировав теги проблем, с которыми обращаются в чат, мы поняли, что туда чаще пишут с вопросами вроде «Как сделать, чтобы… » — их можно решить прямо в текстовых сообщениях, без звонков. Звонят же чаще с проблемами: «У меня не получается/не работает» — такие кейсы чаще требуют подключения личного менеджера.

Как раз в это время ребята в отделе разработки начали использовать новые Agile-подходы, пробовали работать в кросс-функциональных командах. Вдохновившись опытом программистов, мы решили сделать команды технической поддержки также кросс-функциональными.

В одной команде стали работать менеджеры Сustomer Success, Сustomer Support и технический специалист, который идеально разбирается в функциях продукта и связывает команду с программистами. Команды продолжили работать со своими клиентами, Customer Support смогли полностью сконцентрироваться на входящих звонках, а Customer Success — на онбординге и удержании клиентов. Все члены команды находятся вместе в одном помещении, и постоянный обмен информацией о бизнесе клиентов помогает быстрее справляться с проблемами.

Напоследок. Пару мыслей и советов

• Если вы еще стартап, универсальность и взаимозаменяемость помогут построить крутой сервис и стимулировать сарафанный маркетинг.
• Лучший способ синхронизировать людей — объединить их в команду с одним менеджером.
• Результаты команд формируют «объективную кривую успеха» и мотивируют команды развиваться.
• С ростом компании должна появляться специализация, она дает свои плоды.
• Чат — эффективный канал связи.
• Делайте кросс-функциональные команды, работайте с Customer Success и отслеживайте «здоровье» клиента.

И главное: делайте так, чтобы поддержка была вашей гордостью и любовью, а не болью и стыдом.