7 качеств, которые помогли мне стать руководителем IT-отдела: колонка Вячеслава Одинокова

Технический директор Genesis Media Вячеслав Одиноков в колонке для MC Today делится набором качеств, которые помогли ему пройти путь от простого разработчика до руководителя отдела.

Мне было лет 17, когда я впервые взялся руководить командой подростков, обучая их единоборствам. Я не знал, что человеку у руля нужны какие-то особые качества, поэтому без конца экспериментировал. За 12 лет на лидерских позициях я набил шишек, но набрался опыта. После единоборств преподавал иностранные языки, а сейчас руковожу технической командой Genesis Media.

Огромной разницы между руководителем технического отдела и любого другого нет – предметная область иная, а личные качества не меняются. На разработчиков навесили ярлык застенчивых интровертов, зацикленных на своем деле, но этот образ создан снаружи сообщества. На деле это творческая сфера, и люди тут разные.

У нас в компании пересекаются люди из всевозможных сфер с разным опытом. Одни – специалисты со стажем, другие только закончили нашу IТ-школу. В октябре, например, начнется общий курс Genesis и KSE, после которого, возможно, к нам опять придет кто-то новый, и мне как руководителю нужно будет заново налаживать контакт и находить подход. Поэтому я упорядочил качества, которые помогут лидеру создать сильную команду. Среди них нет первостепенных и второстепенных – все они одинаково важны.

Самодисциплинированность и психологическая зрелость

Мне нравится определение самодисциплины блогера и тренера Стива Павлина – способность заставить себя предпринимать действия независимо от эмоционального состояния. Как бы ни было плохо, грустно, весело – берешь и делаешь. Не обязательно съедать лягушку на завтрак, а то потом весь день есть не захочется, но разумное чередование «хочу» и «надо» приведет проект к успеху.

Руководить командой – не самое простое занятие, поэтому человек во главе коллектива должен быть трудолюбив, осознан, включен и настроен на победу. Всегда. Без психологической зрелости и самодисциплины вас раздавит грузом ответственности, и вы сгорите слишком быстро.

Для бизнеса важно периодически обновлять внешний вид проектов. Когда пришло время сменить дизайн, у нас не было для этого свободных рук – расписание разработчиков было напряженным. Я стараюсь не писать код, но это было приоритетно. Поэтому, чтобы успеть в срок, я отложил непосредственные обязанности и занялся задачей самостоятельно, пока команда не подключилась в финале.

Если бы я не взялся за эту работу, обновление сайтов сильно затянулось и компания потеряла бы деньги. В общей сложности мы удалили 22 тыс. строк кода и переписали более 7 тыс. строк, упорядочив код и сделав его предсказуемым и удобным.

Предусмотрительность

Это качество, которое редко встречается, а жаль. Чтобы понимать, как с этим работать, посмотрите на матрицу приоритетов. В век, когда все нужно на вчера и большинство людей барахтаются в квадрате срочных важных дел, необходимо уметь вовремя:

• притормозить;
• выдохнуть;
• с холодной головой приоритизировать задачи, чтобы оставаться во втором квадрате, где важные дела еще не стали срочными.

Это качество о том, чтобы стелить соломку не точечно, а везде. Предусмотрительность поможет работать не в горящем поезде вечного стресса, а сосредоточенно и без суеты.

Мы постоянно работаем в режиме профилактических действий, и это часто выручает. Например, командой предусмотрели большинство форс-мажоров и расписали скрипты для действий в каждом из случаев. Кроме того, разработали абстрактный формат хранения статей для новостных проектов, который облегчает процесс многоканальной доставки контента.

Три года назад, работая над этой частью системы, мы не знали, какие платформы появятся в будущем. Для нас это было важно – присутствовать на всех доступных площадках. Как только создается новая платформа, нам ничего не стоит зайти на нее раньше конкурентов.

Восприятие коллектива как единого организма

Достичь цели – не главная задача руководителя. Мчаться напролом, меняя сотрудников, как шины на заезде, – не вариант, ведь люди – не конвейер. Увлечь команду так, чтобы все участники заинтересовались достижением цели и были мотивированы развиваться для этого в процессе – вот его задача. Поэтому эффективный лидер – педагог и мотиватор в одном лице. Он воспринимает коллектив как единый организм, в котором все стремятся к одной цели. Это исключает ситуации непричастности. Вы вместе строите продукт и хотите, чтобы он получился классным, поэтому все отвечаете за качество.

Отсюда вытекают много базовых вещей. Появляется требовательность, когда руководитель задает высокую планку, но без вечных придирок. Тяжело быть перфекционистом, но по-другому все теряет смысл. Появляется стремление к бесконечному обучению, подстегиваемое живым любопытством. Уважение, вежливость, дружелюбие, честность, терпение. Как бы это банально ни звучало, но золотое правило морали «относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе» – это тоже сюда.

Умение наладить диалог

Команда может не справляться с задачами из-за недопонимания. И тут два момента. Во-первых, важно говорить на языке коллектива. Гораздо проще думать, что у человека такие же знания, как и у вас, подобный опыт и словарный запас, но это не так. То, что кажется вам понятным, не обязательно знакомо другому человеку, и это нормально. Чем больше людей, тем универсальнее подбирайте слова и примеры.

Во-вторых, обязанность руководителя – сделать так, чтобы подчиненный не боялся задавать вопросы, пока картина точно не сложится. Наверняка многие бывали в ситуации, когда после длинного совещания начальник спрашивает: «Все понятно?», коллектив дружно кивает, а потом долго на курилке выясняет, что хотел сказать начальник. Объясните команде, что авторитет подчиненного не пострадает из-за уточняющих вопросов – это скорее означает, что человеку не все равно. Пока цель до конца не ясна всем, куда вы двигаетесь?

Для примера возьмем распространенное ошибочное мнение – айтишника трудно разговорить. Если вы оказались в такой ситуации, частая ошибка – задавать много вопросов. Но это так не работает. Человек, не желающий поддерживать беседу, вероятнее почувствует раздражение, чем вовлечется в это навязчивое интервью-допрос. Хотите, чтобы человек говорил, – начните говорить сами, делитесь, и с вами поделятся в ответ.

Стабильная доступность

Субординация – это хорошо, но лидер – не небожитель. Если коллектив вас боится, доверительных отношений не получится. Лучше, если руководитель будет для подчиненных авторитетом, а не тираном, чтобы к нему хотелось обратиться за советом, как к старшему брату. А если разговора с начальником добиться сложно, кажется, в эту коммуникацию забрались проблемы.

Предсказуемый начальник – хороший начальник. И невозмутимость для руководителя тоже важна. А если он при этом еще и позитивно настроен – цены ему нет. Уверенность, что за ошибкой не последует вспышка гнева, дорогого стоит. Каждому члену команды важно понимать, к чему приведут его действия и что руководитель независимо от обстоятельств подскажет, направит.

Сюда же добавляем работу над ошибками. Штрафы, выговоры и любое порицание не помогут взрослому человеку, который и так испытывает букет негативных эмоций, осознавая свою оплошность. Дело руководителя – докопаться до сути проблемы, помочь понять, как и почему была допущена ошибка. Но не ради выговора, а ради опыта – сделать выводы и двигаться дальше, не допуская подобных ошибок в будущем. Только честность и открытость лидера помогут сделать работу безопасным местом. «Говори то, что думаешь, делай то, что говоришь» – чудесное правило Genesis, которое сильно облегчает жизнь.

Не завязывать процессы на себе

Руководитель руководит, а не возводит себя в ранг центрального звена. Убедитесь, что команда сможет работать в ваше отсутствие. Для этого оцените bus factor, то есть риск, что процесс не прервется из-за непредвиденной ситуации, и руководствуйтесь им, выстраивая работу коллектива. Так каждый участник команды будет развиваться, расширяя специализацию, и не перегорит на одной задаче.

Раньше у меня в подчинении было 16 человек, но после реструктуризации команды в прямом подчинении осталось трое, которые управляют остальным коллективом. Мы не завязаны друг на друге, ведь процессы отлажены.

Главное правило руководителя

Эффективный руководитель не мешает работать другим. Считайте, на стоянке он заведует костром: поддерживает в оптимальном состоянии, чтобы грел, светил, не сжег лес вокруг и при этом не потух.

Прокачать описанные качества – тяжелый личностный труд. Мне в этом помогли:

• книга «Ненасильственное общение» Маршалла Розенберга;
• книга Teach like a champion Дуга Лемова;
• курс Learning How To Learn. По мотивам написана книга на случай, если вы не готовы ждать до следующего набора;
• сайт Logical Fallacies, где много информации о логике, манипуляциях и когнитивных искажениях.