Алина Долгополова

В новом выпуске блога Young Business Club Андрей Остапчук поговорил с сооснователем «Новой Почты» Вячеславом Климовым. Компания в прошлом году перевезла 174 млн посылок и увеличила количество отправок на 20 %. Климов объяснил, как удалось улучшить качество сервиса и сократить очереди в отделениях. Также он поделился опытом борьбы с рейдерами и рассказал, с какими трудностями столкнулась компания при выходе на новые рынки. Редакция MC Today выбрала все самое интересное из разговора. Об инновациях «Новой Почты» в 2018 году Главной проблемой нашей ритейл-сети всегда были очереди. Мы долго пытались ее решить. Три-четыре года назад отделения уже не справлялись с потоком клиентов, особенно в предновогодний период. Поэтому фокус всех нововведений направлен на то, чтобы увеличить пропускную способность отделений. В 2018 году мы запустили две прорывные инновации, которые обеспечили успешное прохождение высокого сезона. Осенью прошлого года наша финансовая компания Forpost запустила собственную платежную систему Nova Pay. Работа над проектом длилась девять месяцев. Несколько лет мы пользовались аутсорсинговой системой. Я не буду озвучивать ее название, но скажу, что мы были недовольны работой поставщика – система часто сбоила, сложно масштабировалась. Проблемы в отделении часто возникали не столько с приемом и выдачей посылок, сколько с обратным переводом наложенных платежей. Это съедало много времени, из-за чего в основном и возникали очереди. Сейчас Nova Payа обеспечивает практически бесперебойную работу отделений. Еще одна инновация, которая сильно ускорила процесс обслуживания клиентов, – это так называемые умные шкафы. На это новшество все обратили меньше внимания: на первый взгляд, оно казалось не таким взрывным и заметным, как Nova Pay. Но «умные» шкафы показали неимоверную эффективность – как операционную, так и финансовую. Раньше оператор почтового отделения много времени тратил на то, чтобы пойти в подсобное помещение, найти нужную посылку, вернуться и выдать ее клиенту. Мы и так научились быстро искать отправления, ведь с точки зрения операционного менеджмента те три минуты, которые клиент проводил перед стойкой в ожидании, – это впустую потраченное время. Теперь не нужно никуда ходить: за спинами операторов в большинстве наших отделений появились «умные» шкафы, в пронумерованных ячейках которых уже разложены нужные посылки. О качестве обслуживания, KPI и ближайших целях компании Мы постоянно отслеживаем NPS – показатель, измеряющий количество клиентов из десяти, которые готовы нас рекомендовать своим знакомым, и количество хейтеров, которые готовы отговаривать от использования наших сервисов. Такой экспертизой занимается аутсорсинговая компания, ни в коем случае нельзя оценивать себя самостоятельно. Сейчас NPS на уровне 70 %. Это высокий результат. Но тем не менее мы не зря очень параноидально относимся к жалобам в соцсетях. Одна жалоба на странице моего партнера Владимира Поперешнюка или на официальной странице «Новой Почты» может привести к значительным изменениям в наших процессах. Мы продолжаем постоянно отслеживать проблему очередей. Каждый руководитель филиала получает ежедневный отчет об очередях в его объектах. Для этого проведена тотальная камеризация отделений. Хотим внедрять технологию распознавания, которая будет пересчитывать людей. Все наши усилия направлены на то, чтобы клиент как можно меньше времени проводил в очереди. Что касается адресной доставки, то мы активно стремимся не только вручать посылки на следующий день, а совершать как можно больше доставок в часах. Это не просто планы на будущее, а наша нынешняя амбиция, потому что уже существенная доля отправок происходит день в день. О сложностях на новых рынках В 2014 году «Новая Почта» вышла на рынки Молдовы и Грузии. Это решение нельзя назвать ошибкой, но наш опыт заключался в том, что мы не задумываясь пытались продублировать бизнес-модель Украины на новых рынках. Оказалось, что это не совсем работает. Например, в Грузии мы вышли с сетью отделений, полагая, что то, что нравится украинцам, сработает и там. Выяснилось, что грузинский бизнес, как и частные лица, предпочитает адресную доставку. Нам пришлось перестраивать модель буквально на ходу, и на сегодня в Грузии около 95 % доставок осуществляется до дверей. Нельзя быть догматиком, когда ты выходишь на новый рынок. Ты должен быть готовым к изменениям, твоя изначальная бизнес-модель должна быть гибкой и легкой. Почему выбрали эти страны? Молдова очень близка к нам и ментально, и территориально. Грузия – это самая дружественная страна к Украине на всем постсоветском пространстве. Кроме того, это относительно небольшие рынки для того, чтобы попробовать что-то сделать за рубежом. Мы прекрасно осознавали, что, не имея опыта экспансии и готовой бизнес-модели, идти на большой рынок рискованно. Если бы мы сразу вышли в Казахстан или Польшу, это могло бы нас погубить. Если ты допускаешь ошибку или вступаешь в какую-то конкурентную схватку на большом рынке, где тебе нужно тратить огромные ресурсы на экспансию, это может быть опасно и для твоего материнского бизнеса. Банально может не хватить ресурсов. Два выбранных нами рынка в силу своих размеров пока прощают ошибки. Наша цель – потренироваться на них для чего-то большего. Как защищались от рейдеров во времена Януковича В 2013 году во времена президентства Виктора Януковича к нам приходили некие люди и требовали, чтобы мы отдали 75 % своего бизнеса. Но у нас так ничего и не забрали. Мне кажется, в те времена не столько отбирали, сколько собственники сами отдавали. Сейчас многое изменилось, я относительно мало мало слышу подобные чудовищные истории. Рецепт борьбы с рейдером и с любым агрессором – сопротивление. Рейдеры, преступники, власть очень не любят тяжелые мишени. Технология рейдерства не приемлет долгой борьбы, поэтому всегда нужно сопротивляться изо всех сил разными способами. В защите своего бизнеса, как и в уличной драке, нет никаких правил. Правило бокса – не бить ниже пояса – не подходит для защиты своего дела. Если твой враг раскрылся ниже пояса – бей ниже пояса. Мы начали изучать, кто же нам сделал такое предложение в 2013 году. Первое, что мы сделали, – проигнорировали его, чтобы посмотреть, что будет. Ничего особенного не произошло, и мы сочли, что это был просто вброс или проверка на прочность. При этом мы, естественно, начали готовиться к давлению, стали чистить документы. Но уже через месяца три началась осень 2013 года (события на Майдане, которые привели к досрочным президентским выборам – прим.ред.). Так и закончилась эта история, я до сих пор не знаю, кто были те люди на конце цепочки. То ли это был не самый большой Кащей Бессмертный, то ли им потом уже просто было не до нас. О том, как договариваться с партнером За 15 лет партнерства с Владимиром Поперешнюком я не припомню ни одного вопроса, который мы не смогли решить из-за несогласия друг с другом. Чтобы правильно оформить договоренности с партнером, для начала следует научиться прописывать в уставе доли. Не нужно стесняться фиксировать все детали. Сейчас между мной и Владимиром существует еще один документ, над которым мы долго работали. Это Shareholders agreement (дословно Соглашение акционеров – прим.ред.) – гораздо более улучшенный вариант устава. Данный документ существует в британском праве. С точки зрения взаимоотношений с партнером оно более отточенное, детально прописанное, в нем гораздо больше инструментов. Мы подписали этот документ недавно. В нем мы откровенно оговорили друг с другом более далекие детали нашего партнерства, например, сценарий выхода из бизнеса одного из партнеров. Мы также стали задумываться о том, хотим ли мы когда-нибудь оставлять эту компанию нашим наследникам. Пока ничего не решили по этому поводу, но начали говорить. Основные мысли этой дискуссии уже начали закладывать в документ. О роли основателя, гендиректора и набсовета в компании Разделение функций основателя и генерального директора неэффективно на начальных этапах. Наоборот, чем меньше людей, чем быстрее принимаются решения, тем лучше. Когда бизнес становится большим, функции нужно делить, потому что собственник не всегда обладает всеми навыками управления, это отдельная профессия. Собственник должен иметь свободную голову для определения стратегии своего бизнеса, формирования видения будущего компании. Невозможно при этом одновременно отслеживать, как идет машина по маршруту Киев-Черкассы, особенно если у тебя таких машин 3000. Первый гендиректор в «Новой Почте» появился в 2015 году, спустя 14 лет работы компании. Им стал Андрей Стрелец, который пришел к нам из компании Carlsberg. С 2016 года эту позицию занимает Александр Бульба. Главные KPI для него – EBIDTA (доналоговая прибыль – прим.ред.) и выполнение бюджета, которое включает в себя открытие отделений, развитие сети, повышение качества обслуживания. Наблюдательный совет «Новой Почты» собирается раз в месяц. Это достаточно часто для классического корпоративного управления, но пока так нужно. Кроме нас с Владимиром в состав набсовета входят Инна Поперешнюк, соосновательница компании и глава кадрового комитета, а также Владимир Савчук, глава стратегического комитета, Игорь Троян, консультант по финансам и стратегии (он же сейчас глава нашего наблюдательного совета), и Александр Ольшанский, который координирует IT- и диджитал-направления. Члены набсовета глубоко вовлечены в бизнес. KPI у набсовета не прописаны, но они совпадают с общими целями команды. Если компания не выполнила результаты года, это в том числе ответственность наблюдательного совета. https://www.youtube.com/watch?v6K9-RkDg97A

Алина Долгополова

«В защите бизнеса нет правил». Вячеслав Климов – о борьбе с рейдерами и инновациях «Новой Почты»