Дмитрий Агапов – автор контента на сайте

Я в бизнесе уже более 13 лет и много раз я слышал от опытных предпринимателей, что идея или проект превращается в полноценный бизнес не только после первой прибыли, но и после первых неудач. И я с этим согласен. Вместе с командой CHM Software мы развиваем украинский рынок программных продуктов для автоматизации розничного бизнеса. На этапе становления были разные промахи: с клиентами, с сотрудниками, с потенциальными инвесторами. Сегодня о своих ошибках я могу говорить вслух. Ведь об успехах могут рассказать многие, а вот о провалах готовы говорить далеко не все. Возможно, этот опыт будет полезным для других предпринимателей. В любых проектах важна вовлеченность клиента В 2015 году мы активно работали над развитием и продвижением на украинский рынок программного решения для рабочего места кассира и автоматизации товарного учета. Одно из направлений – разработка модуля для настройки программ лояльности. Делали тогда первую версию модуля под заказ клиента. Оценили разработку в 25 тыс. евро. Под проект привлекли грантовую программу Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР). По ней клиенту компенсировали 10 тыс. евро при успешном завершении работ. Мы составили контракт, прописали графики работ и платежей. Активно шли разработки. Однако от клиента, кроме первой небольшой предоплаты, денег не поступало. Дмитрий Агапов Я погрузился в процесс уже на этапе сдачи проекта. Мне позвонил собственник компании-заказчика и спросил, как я буду возвращать деньги, которые он отправит. У меня был ступор. Сначала я вообще не мог понять, какие деньги и куда нужно возвращать. В ходе разговора выясняю, что клиент по-своему понял модель сотрудничества в проекте по грантовой программе ЕБРР: он платит деньги по договору, я возвращаю ему эту сумму наличными, а когда ЕБРР ему пришлет компенсацию, тогда и будет окончательный расчет. То ли наш менеджер, который вел проект, неправильно донес информацию клиенту, то ли клиент неправильно ее понял, но это было грубое нарушение условий работы по программе ЕБРР. Мы вынуждены были сообщить о провале проекта менеджеру банка. С тех пор проектов с грантовой поддержкой ЕБРР у нас больше не было. Какие уроки вынесли Думаю, на тот момент у нас было мало опыта проектного управления. Сейчас выводы, которые мы тогда сделали, очевидны для многих. Тем не менее озвучу их: В любых проектах критично важна вовлеченность клиента. Нужно максимально документировать, постоянно проговаривать условия контракта и все изменения по ходу сотрудничества, проводить регулярные встречи и обсуждения, оперативно реагировать на просрочки по платежам. Сейчас в проектах, где мы пишем что-либо под заказ клиента, ежедневное общение – обязательное условие. Сотрудник должен знать только то, что нужно для работы В 2017 году мы решили установить программу мониторинга экрана на рабочие компьютеры сотрудников. За год до этого мы впервые наняли менеджера по подбору персонала. Так вот, мониторинг выявил, что подбором она занимается не только для нас. Приняли решение о замене менеджера, но лично поговорить не удавалось. Она то не могла подъехать, то приехала в офис после назначенного времени, когда я уже уехал поездом в Киев. Я не планировал выдвигать какие-либо претензии, просто хотел правильно попрощаться. Лично поговорить так и не удалось. В итоге мы попрощались заочно и, как мне показалось, по-тихому. Однако буквально спустя месяц всю нашу команду разработчиков буквально «продали» в Одессу крупному игроку на рынке. Из десяти человек остался только один. Это был сильный удар по нашим производственным мощностям. На этом наша бывшая сотрудница не остановилась. Она организовала негативные отзывы о нас на разных интернет-ресурсах. Тогда я впервые столкнулся с неправдивыми высказываниями в адрес своей компании. Очень сильно переживал из-за этого, принимал все близко к сердцу. Старался лично отвечать на все комментарии: обоснованные и нет. Но меня просто «заливали» критикой. Борьбу с «троллями» я проиграл. Какие уроки вынесли Если честно, я не сразу сделал правильные выводы и еще несколько лет наступал на одни и те же грабли. Я давал огромный кредит доверия многим сотрудникам. И каждому из них открывал много внутренней информации. В итоге все самые большие материальные и репутационные удары нанесли именно они при уходе. «Доверяй, но проверяй» – очень мудрая поговорка. Сейчас каждый сотрудник владеет только той информацией, которая нужна ему для работы. Со всеми мы подписываем соглашение о конфиденциальности. А на этапе собеседований стараемся максимально раскрыть кандидата, узнать его истинные намерения, понять мотивацию и ценности. И самое главное – я больше не отвечаю на негативные отзывы или комментарии. Даже если ты трижды прав, в споре с «троллями» слова работодателя выглядят менее убедительно, чем слова «бывших сотрудников». Надо принять, что недобросовестные сотрудники и негативные отзывы всегда были, есть и будут. Важно вовремя выявить таких сотрудников и не допустить к рабочим процессам. Проговаривайте с инвесторами условия выхода из проекта В том же 2017 году бизнес набирал обороты. У нас возникало множество идей и мыслей по поводу того, что еще написать и дописать. Причем не за счет финансирования клиентов, а за счет собственных средств. Они были в резервах и в основном в виде кредитных линий. Инвестиции начали быстро вымываться из-за роста затрат на разработку. Стало понятно, что самостоятельно мы не сможем завершить проекты, которые начали. Я стал искать партнеров. Мне порекомендовали потенциального инвестора. Я запросил сумму инвестиций, равную сумме кредитов. Нам предложили в пять раз больше. Я не верил своему счастью. Мы совершили сделку по продаже корпоративных прав взамен на инвестиции, которые нам обещали. И они пошли, но в пять раз меньше и прекратились после двух месяцев работы. Компания оказалась в сложной ситуации: Мы номинально продали долю в пять раз больше, чем сумма реальных вложений. С инвестором составили годовой бюджет, под который начали нанимать персонал, делать проекты, но вся необходимая сумма не поступила. Начались большие кассовые разрывы, которые я стал гасить привлечением дополнительных кредитов. Инвестор возмущался, но инвестиций не давал. Большие задержки по зарплатам и платежам внешним организациям поставили нас на грань остановки работы в принципе. Выбраться из этой тяжелой и, казалось бы, безвыходной ситуации помогли два события: форум ЕБРР и встреча с владельцем другой IT-компании. На первом мероприятии я открыл для себя другой мир. Там было множество лекторов из разных стран, которые рассказывали о развитии бизнеса, о вызовах, о новых трендах. Меня этот форум просто окрылил. Я осознал, что сильно замкнулся вокруг ситуации с инвестором и нужно выйти за рамки того, что я вижу в метре от себя. А коллега по IT-бизнесу снял с меня «розовые очки». Я осознал, что денег, о которых мы договаривались, нам не собирались давать изначально. Такой себе классический захват бизнеса. Я вернулся из командировки и предложил инвестору выйти из проекта, чтобы мы могли найти другого партнера. Это был тяжелый урок, после которого компания снова вернулась на самофинансирование. Какие уроки вынесли Тут можно вспомнить слова Евгения Черняка, который говорил: Первые $100 тыс. с партнерами делить легко, а вот миллионы разделить уже сложнее. Прописывайте максимально детально все условия партнерства, а особенно условия выхода из проекта. В нашем случае с инвестором делить было еще нечего, но условия выхода, в том числе по причине невыполнения инвестиционных обещаний, мы не прописали вообще. Сейчас с инвесторами стараемся проговаривать максимально детально все условия входа и выхода по проектам. На данный момент у нашей компании три инвестиционных проекта с разными инвесторами: кассы самообслуживания, программное обеспечение для учета продаж в аптеках и система учета для малого и среднего бизнеса в розничной торговле POSKIT. Многие говорят, что двигаются дальше, несмотря на провалы. Мы же двигаемся благодаря им. Совершили ошибку, сделали выводы, вынесли уроки. Это и есть, на мой взгляд, развитие. Именно уроки и опыт, которые мы приобретаем после таких неудач, помогают добиваться успеха. Но иногда лучше учиться все же на чужих ошибках.

No items found.