Олег Гордєєв – автор контента на сайте

Намагаючись підвищити залученість співробітників, компанії часто переходять від турботи до гіперопіки. Особливо це актуально для висококонкурентних ринків, коли HR-фахівцям доводиться мізкувати, яку ще мотиваційну опцію придумати для забезпечення залучення співробітників. Але на практиці видно, що чергові нові «плюшки» дають лише короткостроковий ефект і більше балують співробітників, ніж залучають до роботи та підвищують їх задоволеність. Не розваги, а користь Я не проти створення максимально комфортних умов для співробітників. Однак для нас корпоративний добробут – це скоріше турбота про фізичне і ментальне здоров'я, а не потурання «списку бажань». Наприклад, у нас немає Xbox, але ми покриваємо співробітникам витрати не тільки на спортклуб – це може бути будь-яка фізична активність: танці, бокс або теніс. Тобто мова йде про системний і комплексний підхід, що в довгостроковій перспективі вирішує стратегічні завдання компанії. На противагу цьому задоволення «хотєлок» – про короткострокові тактичні завдання, ефект яких дуже недовговічний. Часто він завдає шкоди як компанії, так і самим співробітникам. Культура відповідальності Ми формуємо в компанії культуру відповідальності. Це саме те, що, на мій погляд, має прийти на зміну культурі розваг. Безумовно, «плюшки» нікуди не дінуться, але ми усвідомлено переводимо фокус уваги на більш ціннісні речі. І якщо культура зворотного зв'язку, плоска оргструктура і мінімум бюрократії вже давно і міцно вшиті в ДНК компанії, то у процесі трансформації культури розваг у культуру відповідальності ми поки робимо перші, але впевнені кроки. Культура відповідальності – це усвідомлений поділ обов'язків між співробітником і роботодавцем. Роботодавець зобов'язаний надати всі необхідні для співробітника робочі інструменти та необхідний комфорт. А працівник повинен виконувати роботу, досягати поставлених цілей. Якщо для цього співробітнику необхідно щось підтягнути, довчитися, то це його обов'язок. Компанія зі свого боку може тільки допомогти, але не бути ініціатором або не змушувати проходити обов'язкові курси. Наприклад, здебільшого ми не оплачуємо навчання на 100%. Звичайно ж, не тому, що нам шкода грошей. Усі ми знаємо: те, що дістається безплатно, не має цінності для людини. Але якщо розділити витрати на навчання зі співробітником – людина зовсім по-іншому до цього ставиться. Відвідує всі лекції, робить домашку тощо. Отже, відповідальність з боку компанії – не потурати примхам, а виявляти й закривати потреби людини. Надавати їй доступ до інших експертів і знань у компанії, давати зворотний зв'язок і правильно це поєднувати всередині компанії. Відповідальність з боку співробітника – бути повноцінним учасником процесу, а не вередливою дитиною. Мотивація або стимуляція? Ми розділяємо ці поняття. І якщо мотивація виходить від самої людини, її цілей і завдань, то нескінченне стимулювання – у нашому випадку «плюшками» – із часом знецінюється. Співробітники починають сприймати корпоративні блага як належне. По суті, вони делегують своє життя роботодавцю, як батькам. Культура нескінченних розваг призводить до втрати самостійності, усвідомленості й дорослості співробітників. Тому для нас відповідальність – про спільні цілі та цінності. Я не бачу сенсу мотивувати того, у кого мотивації немає. Можливо, потрібно проаналізувати, прибрати демотиватори. Але якщо цього немає, то, швидше за все, людині треба зайнятися чимось іншим. Так, крім щорічної оцінки персоналу ми регулярно проводимо особисті зустрічі співробітників з їхніми менеджерами або ейчарами – залежно від потреби. Таким чином можна відстежувати прогрес співробітника та ефективно ним керувати. Хочеш розвиватися – роби це! Круто, коли людина хоче рости у професії та щось для цього робить. Це її особиста відповідальність. Нам цікаві люди, які хочуть самостійно управляти своїм життям. Ми багато вкладаємо в розвиток співробітників, заохочуємо будь-які освітні ініціативи в межах досягнення їхніх цілей, вітаємо найбожевільніші ідеї. Але ми точно не готові нікого виховувати. Крім того, ми підтримуємо бажання людини змінити напрям або навіть професію. Таким чином у нас є чимало успішних історій, коли SEO-спеціаліст став розробником або працівники відділу підтримки – дизайнерами, бізнес-аналітиками чи фінансистами. Ми готові дати вудку, і не одну, але рибу ловити не станемо. Є рішення Культура відповідальності – це перш за все довіра і якісний зворотний зв'язок, горизонтальна структура, бюджети та певна свобода. Але і результат повинен бути. Важливо відстежувати не тільки атмосферу в компанії, але і зовнішні реалії. Уже тільки лінивий не сказав про підвищення рівня стресу і тривожності протягом останнього, ковідного, року. Ми переконані: турбота про ментальне здоров'я співробітників допоможе їм упоратися із цими новими викликами. Це не тільки позитивно позначиться на їхній роботі, а й на здоров'ї та житті в цілому. Тому в нашій компанії є корпоративний психолог. Ми проводимо семінари на тему ментального здоров'я. Ввели практику медитації. Для нас це про цінності й системний підхід. Це, звичайно, гра в довгу, але таким чином в компанії залишаються співробітники, які хочуть чогось досягати, а не розважатися й відпочивати.

No items found.