Вера Романова

У каждого лидера есть если не страхи, то опасения. Одни из них явны, другие – на уровне подсознания. В любом случае они доставляют дискомфорт и мешают бизнесу. Расскажу о трех главных кризисах лидера. Если в двух словах, то наш профиль – кризисное консультирование собственников бизнеса, топ-менеджеров и команд. Мы работали с компаниями IKEA, Marvel, DC, «ПриватБанк», Multiplex, «Киевэнерго», «Нафтогаз», Watsons. И этот перечень не для хвастовства, а чтобы показать, как важен консалтинг, к которому прибегают ведущие игроки рынка. Сор из избы Вместо преамбулы – ответ на вопрос: «Почему люди боятся консалтинга?» Отчасти этот страх связан с тремя кризисами лидерства, о которых мы поговорим дальше, но в большей мере причина в знании и незнании. Звучит странно, хотя по сути верно. Во-первых, знание, а точнее «иллюзия знания», может мешать. Часто люди уверены, что их опыт и компетентность почти идеальны, но на самом деле они ограничены, им нужны свежие мысли, взгляд со стороны. Во-вторых, незнание скрывается в мыслях лидера: «Я недостаточно готов, я не собрал всю информацию, я не определился с постановкой задачи для консалтинга, я даже не знаю, с чего начать разговор». Эффективный консалтинг основан на научных знаниях и правильной методологии, которую выбрали под ситуацию. При этом сам консультант должен четко понимать практические задачи и проблемы, которые нужно решить. И как результат – разработать обновленный подход вместо того, чтобы рефлективно решать задачи. «Иллюзия знания» – распространенное когнитивное искажение и тема для отдельной большой статьи. Сегодня же обсудим область незнания. Осмысление трех страхов лидера поможет вам провести самодиагностику. Страх показаться некомпетентным Эта фобия сильно тормозит процесс развития бизнеса и не дает двигаться дальше. Специалист боится показаться глупым и стать уязвимым. Но в этом и ошибка. Пока люди собирают информацию или готовятся пойти на консалтинг, проблемы внутри бизнеса могут поменяться. У рабочих затруднений часто ситуативный характер, поэтому топ и команда должны уметь в моменте разбирать сложившуюся ситуацию: понять задачу, посмотреть на нее под другими углами, озвучить, куда и как двигаться дальше. И при этом не факт, что прошлый опыт членов команды сопоставим с новой задачей. И в результате нет результата, пардон. Когда я провожу аудит компаний, часто встречаю эту проблему – управленцы обсуждают с подчиненными только то, что знают сами. В свою очередь наемные работники тоже боятся выделяться – предполагать и предлагать. Очень двоякий страх – показаться слишком умным или слишком «глупым». Это культурная задача, которую нужно решать. Один из примеров – на работу берут прекрасного главного бухгалтера, но при этом не ставят ему задач на развитие бизнеса и финансовое планирование. Бухгалтер продолжает по накатанной делать ряд операционных действий. Да, они очень нужны и важны для компании, но не открывают скрытых возможностей. А он как профессионал своего дела мог бы поднять все на новый уровень. Или противоположный пример из практики – СЕО досконально не понимает, как устроена финансовая система. В результате он не может спросить с финансового директора о рентабельности или просчетах возможных рисков. СЕО боится показаться некомпетентным и быть уязвимым, если вдруг финансист начнет ему говорить о вещах, в которых он не понимает. Ключевой момент наступает, когда показываешь СЕО схему его мышления, как он думает об этом, что лежит в основе его страха. Как правило, это вздох облегчения и горящие глаза от возможностей. Или же другой исход событий – нужно собирать всю команду, анализировать ситуацию и функционал в компании. Сначала для СЕО, потом для СЕО и топ-менеджеров, а после для всех сотрудников компании. В результате все вместе начинают что-то менять. Если эта тема вам откликается, вы можете прямо сейчас начать ее прорабатывать. Предлагаем некоторые вопросы, которые нужно задать самому себе и постараться честно ответить. Первая часть вопросов поможет перестать бояться некомпетентности: Что произойдет, если я признаюсь в том, что я чего-то не знаю? Действительно ли я знаю все, что нужно знать? Можно ли знать абсолютно все? Вторая часть вопросов поможет изучить ситуацию: Как я могу определить ряд своих функциональных задач? Какие функции выполняю я, а какие выполняют люди, перед которыми я боюсь показаться некомпетентным? Можно ли сравнивать эти функции? Для чего мы нанимаем сотрудников? Мы работаем в одной команде? Нередко личная уязвимость связана с тем, что на работу мы берем функции, но боимся конкретных людей. Конечно, важно понимать, как все устроено. При этом сама суть любого работника или партнера – закрывать определенную задачу. Бессмысленно бояться обратиться за компетенцией, за которую платит компания. В этом суть командной работы – каждый выполняет свою функцию и абсолютно нормально, если у тренера одна квалификация, у игроков – другие, у массажиста – третья, а у диетолога – четвертая. При этом все понимают свою зону ответственности и знают общий вектор движения. Если подобной синергии нет, ее нужно прорабатывать и налаживать. Страх, что результат недостижим Если одни просто не видят, к чему идут, то другие беспокоятся о том, что не получат, что хотят. Отличная демонстрация подобной ситуации – хрестоматийный кейс кальсонных гномов из мультсериала South Park. Их бизнес-план был максимально прост: Кадр из мультфильма South Park Это значит, что нередко сам план недостаточно проработали. Кроме того, часто собственники и топ-менеджеры плохо погружаются в операционку, а исполнители видят свою задачу по-другому. Соответственно, и результат нельзя предсказать. В любом случае нужно принять факт – образ и картинка результата далеко не всегда совпадают с реальным результатом. Мы развиваемся, а не делаем под копирку, это нормально. Другой факт – несовершенность обстоятельств и завышенные требования к себе. Альтернативная ситуация – многие недооценивают свои возможности и думают: «Если у нас не было такого опыта, то мы не сможем заново все начать». Но достаточно вспомнить опыт и подход из Кремниевой долины. Там ценят людей, которые ошибались и получали уникальный опыт. Нужно просто делать, делать и делать. Чтобы не преувеличивать сложность задачи и не раздувать ее до невероятных масштабов, нужно создавать roadmap (англ. дорожная карта. – Прим. ред.) и mindmap (англ. ментальная карта. – Прим. ред.). Важно дробить глобальную задачу на мелкие и по ходу работы делать «чекпоинты» для анализа. Тогда вы будете радоваться мелким победам и правильному движению, а главное – снизите риск глобальной ошибки. Для примера рассмотрим одну из моих консультаций. На командной встрече СЕО начал буквально саботировать процесс достижения результата и даже занижать его. При этом вся команда говорила, что возможности рынка и ситуация обещают стремительный рост. Потом в личной беседе СЕО рассказал, что он тоже видит эти возможности, но боится. Его страх не достичь результатов и «упасть» в глазах команды был гораздо выше, чем финансовые результаты, которых можно достичь. К этому страху добавились еще и личностные стратегии, сформированные семейными сценариями. Как только он достигал чего-то значимого, то вместо радости получал настойчивую рекомендацию остановиться. Есть и другие паттерны обесценивания достижений. Классическая школьная фраза: «Молодец, что сделал, но ты можешь и лучше». Осознать такие механизмы в процессе менторинга или консультации – уже половина успеха на пути к тому, чтобы поменять стратегию в решении бизнес-задач. Чтобы начать самому разбираться с этим страхом, стоит ответить на такие вопросы: Какой неудачи я избегаю? Что будет, если я не получу нужный результат? Что будет, если все получится? Что будет, если я добьюсь грандиозных успехов? Если вы дочитали статью до этого момента – просто возьмите и запишите 5–7 коротких пунктов в ответ на вопросы. Полученные ответы и будут барьерами, которые нужно преодолеть. И пусть вас не смущает то, что ответы не соотносятся с основным бизнес-процессом или даже с ключевой решаемой задачей. Просто начните прорабатывать эти препятствия и в ближайшее время (а иногда даже сразу) вы увидите первые позитивные изменения. Страх конкурентов Конкуренция – процесс естественный и даже полезный. Если бизнес не хочет сталкиваться с конкурентами, стоит поинтересоваться работой в Северной Корее. Там уж точно нет проблем с этим. Но если вы выбрали игру на капиталистическом рынке, нужно страх конкуренции сделать своей силой. Один источник угрозы – внешние оппоненты. Конечно, нужно обращать внимание на соперников, следить за ними, изучать их опыт. При этом важен баланс – грамотно распределять время, которое вы посвящаете конкурентам и которое уделяете совершенствованию себя и своей компании. Опытные стратеги знают, что противник может пускать пыль в глаза и только создавать видимость «успешного успеха». Поэтому все же важнее фокусироваться на внутренних вопросах. В конце концов, все мы понимаем, что «инстаграмная» картинка жизни далека от настоящей. Бояться конкурентов внутри компании еще более опасно. Этот страх не дает развиваться команде, в ней появляется недоверие и токсичное соперничество. Топ-менеджер со страхом конкуренции рискует потерять продуктивность, перегореть, заработать легкую форму биполярного расстройства. Сознанию крайне сложно одновременно быть на коне, ведя команду в бой, и собирать вещи, готовясь на выход. В таком случае стоит вернуться к предыдущему пункту, чтобы понять роль каждого человека в компании. После нужно отвлеченно оценить себя или попросить оценки у авторитета. По опыту своих консультаций скажу: часто собственники бизнеса боятся того, что кто-то достигнет желаемого результата раньше. Но желания у всех разные, люди разные, обстоятельства разные и сам результат, соответственно, тоже будет разным. Бизнес – это не марафон, нет старта и финиша. Все просто бегут. При этом опытный бизнес-марафонец знает, что иногда нужно остановиться и отдышаться, а иногда – пропустить конкурента вперед, пускай за поворотом его покусают собаки. И, конечно, вопрос целей – человек рядом с вами тоже бежит марафон или он мчится в пивной магазин, который закрывают через пять минут? В моей практике встречаются истории, когда внутренняя команда компании конкурирует с подрядчиком за значимость и результат, который увидит собственник. По моему глубокому убеждению, страх конкуренции убивает возможности. В этом случае конкуренция – нацеленность на чужой результат, а значит, вы никогда не оправдаете свои собственные ожидания. Достаточно часто я предлагаю СЕО увидеть это на очень простом примере. Вначале они концентрируются на своем дыхании при мыслях о конкуренции. А потом сравнивают с дыханием при разговоре о своих будущих успехах. Наверное, именно поэтому наши СЕО уже лет семь так любят буддийские практики, медитации и йогу. Они и вправду снимают страх конкуренции. Еще одна база для анализа и отличная альтернатива «самозапугиванию» – честные ответы на вопросы: Что будет, если конкурент наступит на пятки? Чем я готов заплатить, чтобы этого не случилось? Готов ли я к конкуренции? Какой опыт и знания я получил за последние пару лет? Как я изменился? Мои опасения действительно важны? Они важны сами по себе или являются точкой отсчета для нового развития? Проблемы как депозит Конечно, это далеко не все страхи лидеров. Но мы не хотим нагнетать обстановку или советовать впадать в перфекционизм. Мы говорим лишь о том, что проблемы имеют свойство накапливаться. Поэтому нужно их вовремя диагностировать и решать. Иногда справиться с затруднениями можно самому, иногда нужна помощь команды, а иногда не обойтись без консалтинга. Главное – найти подходящий способ организовать собственное мышление и ресурсы.

Вера Романова

Мы знаем, чего боятся топ-менеджеры IKEA, Marvel и «ПриватБанка». Вот три кошмара, которые мешают бизнесу расти