Берите на работу по личным качествам, а не по опыту: так сэкономите и соберете отличную команду

Современная компания работает в простом треугольнике ресурсов: время, деньги, люди.

Что это значит

Деньги – ими начинается и завершается цикл «деньги – товар – деньги». Можем ли мы влиять на количество и качество денег? На количество – можем, путем собственных вложений или выгодного инвестиционного контракта. На качество – почти нет, в большинстве случаев вы работаете с теми финансовыми инструментами, которые дает ваш рынок, и они точно такие же, как и у конкурента.

Время – не возобновляемый и вечно дефицитный ресурс. Ни на его количество, ни на качество напрямую повлиять нельзя, только косвенно – за счет правильного перераспределения других ресурсов в привязке ко времени, что и называется «менеджмент». Недостаток ресурса компенсируется тем, что у конкурентов его ровно столько же и вы всегда в равных условиях по этому ресурсу, его всегда и всем не хватает.

Люди – самый увлекательный ресурс. Только люди обеспечивают существование бизнеса. Не имея денег и при таком же положении по времени, что и у других, крутая команда может подвинуть любого лидера рынка, если суммарный результат их работы будет интереснее для целевой аудитории, которая, кстати, тоже люди.

Как сделать команду максимально эффективной

Предлагаю посмотреть на ситуацию сверху и обобщить под командой все внутренние операции компании. Главный показатель эффективности команды – это объем затрат на работу компании, по сравнению с финансовым результатом в прибыли.

Среднемировой показатель фонда зарплат 40–50%. Остальное – это материалы, электроэнергия, логистика и так далее, которые примерно одинаковы для всех игроков определенного рынка.

Если мы соберем такую же команду, как у лидера рынка, мы все равно проиграем за счет инерции – у клиентов уже сформирована привычка покупать определенный продукт, и эту привычку нужно преодолеть. Поэтому надо сделать команду, которая будет дешевле и работать эффективнее.

Но как это сделать, если рынок труда открыт, хорошие и результативные сотрудники тоже больше склоняются к работе на лидера, чем на претендента, не говоря уже о никому не известных стартапах?

Есть один старый секрет, передаваемый из поколения в поколение мудрецами от бизнеса.

Нужно брать недооцененный ресурс на нижней границе стоимости, чтобы заработать в период его роста. Этот самый недооцененный ресурс на рынке труда – это люди старшего возраста и молодые ребята, только начинающие карьеру.

Про жизненный цикл сотрудника в компании

Согласно исследованиям, молодежь в 20–25 лет в среднем зарабатывает на 35–50% меньше, чем сотрудники в возрасте 30–35 лет, а усредненные зарплаты старшего поколения, 50–55 лет, возвращаются на уровень зарплат молодых людей.

Давайте теперь поговорим о карьерной кривой, и определим, где начинаются и заканчиваются границы недооцененного потенциала, определив основные вехи развития профессионала.

1. На старте карьеры человек с нулевым профессиональным опытом. Еще ничего не известно о том, как он будет проявлять себя в работе, и есть риск, что такой сотрудник не сможет взять на себя нужные профессиональные обязанности.
2. Примерно через год опыта специалист переходит на новую ступень, появляется некая профессиональная история, пройденные рабочие ситуации, выполненные задачи и так далее. Спрос на него растет вместе с зарплатой.
3. Через 4–5 лет специалиста можно считать проверенным и состоявшимся. К этому моменту наверняка проявятся все особенности, сформируется профессиональный портрет.
4. Еще через 10–15 лет время расцвета – человек на пике деловой активности, есть большой опыт, наверняка полностью сформированы жизненные устои, чаще всего создана семья и есть еще много сил и энергии, помноженные на опыт и практику для достижения лучших результатов в карьере и бизнесе.
5. После 30 лет работы в карьере наступает переломный момент, когда восходящий тренд для большинства сменяется спадающим и далее плавно или резко – у кого как – докатывается до пенсии.

Деловая активность при этом может продолжаться, но не так эффективно из-за возрастных особенностей и устаревшего профессионального опыта.

Естественно, из описанной картины бывают сотни исключений, вместе с тем общая ситуация именно такова.

Какие выводы стоит сделать

Рассуждая логически, приходим к выводу, что из двух недооцененных групп стоимость труда будет расти у первой, которая находится на старте карьеры. Среди этих ребят точно есть те, кто способен стать суперкомандой и наверняка это сделают в свое время.

Так что же мешает взять этих молодых и активных сейчас на работу, создать из них команду мечты и победить лидера рынка, заняв его место, ведь эти ребята готовы работать чуть ли не бесплатно ради опыта и будущих достижений? Риск, что мы потратим время и силы на его обучение и развитие, а он не сможет принести результат или сможет, но не нам, а конкуренту, к которому он уйдет после обучения у нас на большие деньги.

Риски вынуждают отбрасывать первую группу и концентрироваться на второй, которая с годом-двумя опыта и работа которой уже обойдется дороже.

И это было правильно, но только до недавнего времени. Потому что не было способа оценить перспективность кандидата совсем без опыта.

Недавно появился инструмент подбора по встречному совпадению личностных качеств. Работает очень просто: для вакансии рекрутером определяется список качеств, нужных для выполнения именно этой работы, именно в этой компании, а кандидаты определяют качества, которые наиболее ярко выражены у каждого из них. Рекрутер видит только совпадения с искомым профилем и не тратит на неподходящих кандидатов ни секунды времени, ведь он их просто не увидит.

Что это дает на практике?

Мы больше не считаем опыт определяющим значением. Мы опираемся на сформировавшийся портрет личности. Дело в том, что человек формируется задолго до первой работы.  Это значит, что у него есть пара десятков лет опыта еще до первой работы, и мы просто позволяем ему раскрыться в картине его сильных качеств.

Это означает, что теперь есть возможность снизить себестоимость человеческого ресурса, а значит, получить рыночное преимущество и отвоевать долю рынка у конкурентов.