Доверяйте, вознаграждайте и спрашивайте, чего не хватает: 7 правил, чтобы людям нравилось у вас работать

Как мотивировать людей? Честный ответ — никак: мотивацию нельзя создать извне искусственно, она зависит от личных ценностей и целей. Хорошая новость для руководителей в том, что они все-таки могут влиять на мотивацию сотрудников. 

Ставьте цели, которые вдохновляют 

Люди готовы трудиться ради достижения целей компании, если они четко знают, куда и зачем двигаются и как будут вознаграждены. Чтобы сфокусироваться на Большой Корпоративной Цели, каждому сотруднику важно ее понимать – только тогда работа драйвит и можно правильно расставить приоритеты. 

Если команда не знает или не разделяет глобальную цель, все сосредоточены только на своих личных задачах, то она не стремится к общим победам, а скорее имитирует это. Если же цель близка и коррелирует с персональными стремлениями — получаем результат, как в истории о посещении Джоном Ф. Кеннеди космического центра NASA в 1962 году. Глава государства спросил уборщика: «Что вы здесь делаете?» И тот ответил: «Я помогаю человеку высадиться на Луне, мистер Президент». Улавливаете? Именно так, а не «мою полы в коридоре».

Человек, который знает общую цель и чувствует свой вклад в ее достижение, получает энергию и понятный вектор движения. И наоборот: непонимание «куда бежать» и собственных перспектив на этом пути — причина, по которой компании теряют ценных сотрудников. Поэтому уделяйте этому особенное внимание: разбирайте, как именно задачи сотрудника помогают достичь глобальной цели. 

Для этого устанавливайте:

• долгосрочные цели для каждого в команде и определяйте персональную зону ответственности;
• краткосрочные цели, которые помогают регулярно праздновать маленькие победы (например, в Indigo по пятницам проводятся стендапы, а по понедельникам — 1-2-1 встречи, где мы подводим итоги прошедшей недели и обсуждаем планы на следующую).

Чтобы у команды был ориентир, сформулируйте миссию и ключевые цели компании. Миссия должна быть глобальной, вдохновляющей и соответствовать личным целям сотрудников (это важно учесть еще на этапе рекрутинга). Например, миссия компании Google — «Упорядочить всю информацию в мире и сделать ее доступной каждому». А вот миссия Disneyland – «Мы работаем, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе».

Цели же должны быть конкретными и измеримыми. Например, «к Х году выпустить Y новых продуктов и заработать Z миллионов».

Поддерживайте на пути 

Достигать высоких целей сложно: для этого приходится выходить из зоны комфорта, учиться, ошибаться, начинать сначала… Требуется время и уверенность команды в том, что компания в лице руководителя их поддержит как в успешные, так и тяжелые периоды. Только это поможет преодолеть страх, сомнения, сопротивление и позволит инициативам развиваться — необходима безопасная среда. 

Когда сотрудники сталкиваются с препятствиями, поддержка особенно необходима. Беседы, помощь инструментами, опытом, знаниями и терпением. Без этого в команде гарантирована пассивность, страх ошибок, а значит — и отсутствие творческого мышления, новых ходов и прорывов. 

Замените контроль доверием 

Микроменеджмент тормозит развитие компании и демотивирует зрелых специалистов. Конечно, точки контроля необходимы, чтобы сверять, в правильном ли направлении движется команда и каждый ее участник. Но люди, которые умеют и любят работать, уходят из команд, где им в спину дышит начальник, поскольку чувствуют, что достойны доверия. 

Если руководитель доверяет команде, слышит мнение людей, а не просто дает указания — для сотрудников это знак, что их воспринимают как взрослых, ответственных и компетентных, и они ведут себя соответственно. Например, в Indigo доверие — ключевой принцип, еще и потому, что команда работает удаленно: мы знаем общие цели и сверяем прогресс их достижения, но график и объемы работы каждый определяет сам. Мы фокусируемся на продуктивности и результатах, а не контроле и процессах.

Если в команде есть проблемы с доверием, нужно проанализировать причину. Возможно, это ошибки в найме — тогда нужно пересмотреть подход к подбору людей и внимательнее исследовать ценности кандидатов. А возможно, это признак незрелости или некомпетентности самого руководителя, и его тотальный контроль — это не более чем проекция собственной неуверенности. 

Дефицит доверия наращивает проблемы, словно снежный ком. Так, руководитель, который склонен к излишнему контролю, не умеет правильно делегировать задачи. А значит, замыкает на себе все процессы, от чего страдает общий результат, и не дает людям развиваться, ограничивает их потенциал. И сотрудники находят другое место, где могут раскрыться. 

Давайте развивающую обратную связь

Обратная связь должна быть регулярной и оперативной. Без этого сотрудники теряют мотивацию и не могут вовремя исправить свои ошибки, развить нужные навыки и работать эффективнее. Благодаря правильной обратной связи команда знает, что руководитель вовлечен в работу, заинтересован в развитии людей, и это помогает им фокусироваться на своих сильных сторонах, вдохновляет сделать больше и лучше.  

Предоставляя обратную связь, руководителю важно опираться на:

• Доверие. Даже если есть что исправлять — вы уверены в способностях сотрудника и готовы помочь ему получить те навыки и знания, которые нужны для выполнения новых задач.
• Конкретику. Никаких оценочных суждений, атак на личность и обобщений. Не «ты меня постоянно подводишь», а «ты отправил клиенту отчет на два дня позже, чем он рассчитывал, — в следующий раз важно выполнить задачу в срок».
• Баланс. Даже если обратная связь касается ошибок и зон развития, ее важно уравновесить положительными отзывами и уверенностью в том, что у человека все получится — это поможет ему сохранить энтузиазм. И помните золотое правило: хвалим смело и публично (в офисе, чатах, на встречах и корпоративах); критикуем осторожно и только один на один (обязательно готовьтесь к таким беседам, наблюдайте за реакцией человека и подбирайте слова).
• Готовность к диалогу. У сотрудника всегда должна быть возможность объяснить, почему отчет клиенту не отправлен в срок. А поиск решения проблемы — в данном случае, чтобы ситуация не повторилась в будущем, — должен быть совместным. 

Кстати, лояльное отношение к обратной связи в команде руководителю следует начинать с себя. Не стесняйтесь признавать, что тоже ошибаетесь и не знаете все на свете, обращайтесь за помощью, постоянно учитесь и прокачивайте навыки — личный пример работает лучше всего. 

Признавайте и вознаграждайте

Без этого даже самый «заряженный» сотрудник потеряет интерес — не к своей работе, а к компании. И найдет ту, где его оценят по достоинству. 

Отмечайте достижения сотрудников. Все процессы работы с людьми должны учитывать это. Например, система оценки — это способ не только выудить слабые стороны и недоработки, а прежде всего отметить заслуги, прогресс, признать, вознаградить и, безусловно, дать рекомендации по развитию, чтобы в следующий раз вознаградить еще больше. При этом оценивать, признавать и вознаграждать важно прозрачно, по понятным и одинаковым для всех в компании принципам. 

Часто более важным фактором для людей является не величина вознаграждения, а его справедливость. Здесь сотрудники обычно учитывают три вектора:

• Внешняя справедливость — то есть уровень оплаты труда, который соответствует рыночному (недоплачивать — означает терять людей в пользу конкурентов). 
• Внутренняя справедливость — когда работа двух сотрудников на одинаковых должностях оплачивается одинаково. 
• Индивидуальная справедливость — вознаграждение за результаты при прозрачной и понятной системе их оценки. Для этого в компании должна быть система бонусов и других поощрений. 

Улучшайте условия 

Даже самый понимающий в мире руководитель не радует сотрудника, когда ежеминутно «зависает» программа и не проходит насморк от сквозняков. Все-таки пирамида потребностей начинается с базовых вещей. Следите за тем, чтобы людей ничего не отвлекало от продуктивной работы. Хорошие бытовые условия (рабочие места, инструменты, зоны отдыха) позволяют сосредоточиться на деле. 

Спрашивайте у сотрудников, чего им не хватает, — люди могут банально стесняться просить о чем-то. Ищите решения, вкладывайте ресурсы в комфорт команды. Для людей это знак того, что их потребности важны.

Создавайте культуру

Это тонкая материя, которую сложно измерить, но культура для людей часто даже важнее, чем зарплата. Культура проявляется в ежедневном отношении к людям, конкретных действиях и поведении руководителей и коллег. Если люди знают, что в команде им доверяют, их уважают, ценят их труд — мотивация сохраняется на высоком уровне, а значит, вовлеченность и продуктивность тоже на высоте. 

Культура в компании будет в любом случае. Чтобы она была конструктивной и вдохновляющей, сохраняла людей, а не выталкивала их на рынок своей токсичностью, этим важно осознанно управлять. В частности, важен правильный подбор команды с близкими ценностями и развитие руководителей. 

Мотивация не менее важна, чем профессиональные знания, навыки и опыт, поскольку научить этому, изменить в корне — невозможно. Только поддерживать в людях лучшие проявления их мотивации на всех этапах: от первого интервью до очередного повышения.