Если открыть классические книги по менеджменту, в каждой из них можно увидеть повторяющиеся идеи, которые, несмотря ни на что, остаются фундаментальными истинами. Среди них и принцип единоначалия.
Хотите запутать своих сотрудников и прийти к низкой продуктивности — назначьте им несколько руководителей. И пусть люди тратят время не на работу, а на то, чтобы понять, перед кем отчитываться.
Во всех своих бизнесах я придерживаюсь принципа единоначалия. Но вот во вьетнамском финтех-стартапе нам было мало, что мы экспериментируем с новой страной и играем по новым правилам. Мы подумали: «Наверное, будет круто, если у нас будет два СЕО — один в Украине, второй во Вьетнаме.
Все казалось очень логичным, но привело к не слишком радужным результатам. В итоге мы все равно пришли к тому, что сделали одного СЕО. Только вот цену заплатили за свой эксперимент довольно высокую.
Поделюсь историей, почему у нас вообще появилось два СЕО, какая в этом была магия и почему мы все-таки решили уйти от этой затеи.
В 2018 году мы с партнерами запустили финтех-бизнес во Вьетнаме. Мы четко понимали, что в новой стране нельзя строить компанию, будучи «на удаленке». Поэтому приняли решение, что обязательно кто-то из нас приедет во Вьетнам, чтобы побыстрее передать знания и объяснить бизнес-модель. И конечно же, контролировать все на месте.
Первым делом мы начали поиск местного CEO, который потом в идеале должен был стать партнером. Прежде всего обратились ко всем знакомым, которые были связаны с Азией или работали там. Начали искать рекомендации, потому что брать человека на такую важную позицию просто по объявлению нельзя, так не делают нигде. Мы вышли на несколько человек, которых рекомендовали и с которыми наши знакомые сотрудничали ранее.
Мы выбрали опытного финансового менеджера, который запускал один из крупнейших российских платежных сервисов на рынке Вьетнама. То есть у него был опыт не только в финтехе, он еще работал с выходцами из СНГ. И это в комплекте с тем, что ему дали хорошие рекомендации. Мы договорились, что он будет СЕО нашей компании во Вьетнаме с перспективой стать нашим партнером.
Буквально через пару месяцев один из наших действующих партнеров захотел выйти из проекта. На нем замыкались функции управления IT-составляющей бизнеса и управление командой, которая находилась в украинском офисе. Кроме того, именно он управлял и маркетинговым направлением.
Нам пришлось очень быстро искать нового руководителя для этих направлений. Здесь важно понимать, что компания состоит из двух частей: IT и маркетинг находятся в Украине, а весь операционный блок — во Вьетнаме.
Так мы решили разделить руководство процессами в Украине и во Вьетнаме между двумя людьми и назначили два СЕО.
Украинский СЕО отвечал за эффективную работу IT и маркетинга и был связующим звеном между двумя странами — Украиной и Вьетнамом. Ему нужно было все время коммуницировать с разными подразделениями на азиатской стороне. А вьетнамский СЕО, в свою очередь, обеспечивал эффективную работу локального офиса.
Учитывая, что IT и маркетинг — это очень важные процессы, которые напрямую влияют на работу операционного блока, вьетнамский офис был сильно завязан на эффективной работе украинского офиса. И задачами обоих СЕО была синхронизация работы двух стран.
Фактически обеспечить эффективную работу компании. Эта задача в равной степени ложилась на обоих СЕО.
Мы все время держали руку на пульсе и следили за тем, как работает вьетнамская команда. Наш украинский СЕО в 5 утра присутствовал на планерках вьетнамской команды и каждый день узнавал статус выполнения задач и продвижения к целям.
Мы стали обращать внимание на то, что во внутренних чатах руководители начали часто обвинять друг друга в непонимании специфики. Мы поняли, что начала теряться связь (обеспечение которой было одной из трех ключевых задач у обоих) и стали появляться мелкие внутренние конфликты.
Со временем мы стали получать информацию от команды о том, что оба топ-менеджера не могут договориться между собой и по-разному трактуют приоритеты. В то же время, когда один СЕО говорил, что более важны операционные задачи для обеспечения эффективной работы кол-центра, второй СЕО заверял, что маркетинг и IT сейчас очень загружены и выполняют так называемый технический долг.
Процессы в компании сильно замедлялись. Мы стали тратить время не на развитие, а на то, чтобы примирить двух руководителей.
Несколько раз получалось так, что команда не могла понять, кого ей слушать. Потому что от разных менеджеров могли приходить разные трактовки задачи − и всем приходилось бесконечно уточнять суть и детали.
Нарушенный нами принцип единоначалия привел к тому, что вместо двойной эффективности мы получили конкуренцию и необходимость двойного согласования.
Оглядываясь назад, могу сказать, что наши руководители прошли через 3 стадии работы друг с другом:
Мы пробовали примирить ребят, но в итоге устали заниматься «семейной психологией» и решили срочно менять структуру.
Мы открыто обсудили ситуацию с обоими СЕО и поняли, что на самом деле передовая находится во Вьетнаме. Они ежедневно общаются с клиентами и понимают их потребности. А украинский офис больше выполняет функцию поддержки. Важно было обновить структуру управления компанией так, чтобы операционные решения принимались во Вьетнаме, а украинский офис обеспечивал как можно более эффективную работу вьетнамского офиса.
В данный момент мы остались с одним СЕО — на вьетнамской стороне. Его − задача выполнять текущие цели и достигать поставленных KPI компании. В Украине у нас появился операционный директор, который полностью подчиняется вьетнамскому директору.
Такую задачу мы сформулировали на старте операционному директору, которого пришлось взять в компанию для реализации обновленной структуры.
В компании должен быть единый центр принятия решений —один менеджер, который отвечает за результат. Ему могут помогать, но возможность единоличного решения — это важно, чтобы быстро двигаться к цели.
Даже если вы формально договоритесь, что оба СЕО находятся на одном уровне, в итоге конкуренция между двумя руководителями неизбежна. Договориться не получится — всегда будет кто-то один, кто довлеет и влияет на решение другого. Это будет непрозрачная схема.
Важно очень четко определить, кто выполняет функцию работы на передовой, а кто выполняет поддерживающие задачи. Потребности передовой всегда должны быть в приоритете.
Надо четко понимать, зачем вы делаете офисы в разных странах. Если эту функцию невозможно реализовать на местном уровне, то это может иметь смысл. В противном случае лучше реализовывать все под одной крышей и в одной стране.
Не надо бояться признаться себе в том, что вы приняли неправильное решение и движетесь в неверном направлении. Чем раньше вы это осознаете и начнете действовать, тем быстрее измените ситуацию. Осознание — первый шаг к исправлению.
Хотите больше инсайтов из мира финтех-бизнеса? Подписывайтесь на мой ТГ-канал, там еще больше кейсов.
Открыть успешный бизнес в Америке довольно просто. Это ежегодно делают сотни тысяч иммигрантов. В этой…
Если бы вы спросили об оценке кампаний в социальных медиа несколько лет назад, то, вероятно,…
В начале 2023 года на Etsy было зарегистрировано более 55 тыс. предпринимателей из Украины. Но,…
Сейчас моя компания делает бриллиантовые украшения для более ста магазинов по Украине. У нас есть…
Привлекательность Китая падает, а мировые фонды избегают Поднебесной во всех классах активов – об этом…
Вера Ворон, соосновательница MC.today, сейчас развивает агентство Creators Agency по продуктовому маркетингу для IT и…