Люди — главная ценность. Что я делаю, чтобы сотрудники надолго оставались в команде

Сколько раз я слышала фразу «Бизнес – это просто, люди – это сложно»? Почти каждый эффективный руководитель, у которого достаточно сил и личной ответственности вести проект вперед, упирается в многообразие людей, которыми он управляет.

Сначала у одного члена команды падает мотивация, ухудшается работа, нарушается обмен внутренней информацией, потом прилетает болезненная обратная связь и увольнение. Цикл повторяется.

И если на текучку линейных сотрудников руководители еще закрывают глаза, то постоянная замена менеджеров первичного звена и выше становится ощутимой проблемой.

Одна из моих сильных сторон – эмоциональный интеллект. И именно этот навык, умноженный на системность, помог мне построить управленческую систему «Люди Купера».

Люди всегда были моей главной ценностью. Потому что, какой классной ни была бы бизнес-идея нового проекта, ты не реализуешь ее без команды.

Зачем нужны скрипты

Сейчас будет смешное. Главным моим KPI в самом начале организации «Людей Купера» изначально был «индекс сбегающих архитекторов». Мы не могли себе позволить сотрудничество с мэтрами архитектуры в HoReCa, 1 кв. м их работы в проекте был неподъемным для наших бюджетов.

Мы старались работать с молодыми, талантливыми и амбициозными. Я очень верила в ребят и идею. И это были классные времена и ужасные одновременно. Огромной проблемой было то, что сотрудники контрагента не выдерживали коммуникации.

Наша компания от этого страдала. Мы все тогда учились одновременно, и я внедряла и тестировала новые скрипты постоянно.

Как сейчас мой менеджер в «Системе Купер» пишет скрипты для техподдержки, а я – для отдела продаж, так и тогда я внедряла не только скрипты для официантов, но и для менеджмента. Все любят готовые решения.

Почему важно уметь договариваться

Еще одно наше большое достижение – партнерство «Люди Купера» и La Famiglia. Все в окружении говорят, что релокация в Киев была продавлена мною. Это действительно так, я видела в этом рост для компании, новый рынок и потрясающую перспективу развития.

В Одессе в своей нише мы сделали уже очень много. Но пока ты не достиг чего-то в Киеве, с тобой не считаются. Звучит, конечно, так себе, но как есть. Это было очень важной и тонкой задачей.

Партнерство – это всегда сложнее, чем работа соло. Тебе всегда нужно считаться и договариваться. Договариваться – важнейший навык, который непросто внедрять как часть корпоративной культуры.

Следующий шаг для меня был – построение культуры. После внедрения регулярного менеджмента, определения ценностей компании и стратегии работы с командой именно культура будет определять жизненный цикл сотрудника в компании, способность существующей системы принимать изменения и не откатываться назад, внедрять инновации или сливать их, потому что долго/дорого/сложно.

Скрипт «Три слова»

Скрипт, который я предлагаю занятым менеджерам, называется «Три слова». Мы слушаем сотрудника и повторяем три сказанных им слова. Это дает ему возможность говорить еще больше.

Дальше возьмем стенографию моего диалога с управляющим одного из наших семейных проектов. Вчера произошла большая проблема в работе системы, по ней уже было совещание. На совещании обозначили список мер. Но диалог повторяется на следующий день. Управляющий в ресторане – ключевой сотрудник, которого терять и жалко, и больно:

– Марта, ты пришла поговорить?

– Да, я недолго.

– Что тебя сейчас беспокоит в твоей работе?

– Больше всего – эта история с кухней.

– История с кухней?

– Ну то, что мы вчера разбирали, почему выдача заказов была по 40 минут.

– Выдача заказов была по 40 минут?

– Да, пришло одновременно очень много столов. Мы вчера уже вроде решили, но я переживаю по поводу того, что будет сегодня вечером.

– Ты переживаешь по поводу того, что будет сегодня вечером?

– Да, смена поваров на 50% такая же, как вчера, один новый вообще. Мы проговорили с ними все, что решили. И с баром тоже поговорили. Я решила вывести всех, кто есть вообще.

– Ты решила вывести всех, кто есть?

– Да, мне кажется, это будет правильным. Плюс я хочу продавать больше коктейлей, пока гости ждут еду.

– Я вижу, что ты проявляешь отличную инициативу.

– Правда, я хочу и сократить время ожидания заказов, и увеличить чек при этом. Как минимум эти первые две недели мы так проработаем.

– Мы проработаем так эти две недели?

– Да, гости будут пить коктейли, пока ждут, а кухня отладит все процессы. Все решим.

– Я не сомневалась, что ты все решишь!

Что мы имеем в этом диалоге? Обоюдно выигрышную ситуацию: наш подчиненный переживал, но был понят и услышан, получил обратную связь. Руководитель провел диалог, который имеет полное право считать незначимым, с минимальным включением личных сил.

Правило трех слов работает и в личных беседах в том числе.