Мы открыли точку уличной еды и провалились. Вот как мы запустили собственную доставку и справляемся с конкуренцией

В конце 2019 года я долго искал бизнес, чтобы диверсифицировать доход и развивать навыки управления. В итоге я решил открыть точку уличной еды, которую в дальнейшем хотел превратить в сетевой бизнес.

Доходность отдельной точки достаточно низкая, но когда это сеть с высокой оборачиваемостью, доход может быть хороший. 

В ноябре я купил небольшую кофейню в спальном районе и начал планировать реорганизацию и создание бренда. В этот увлекательный проект я пригласил Алексея Чеканова и Вячеслава Кутового (на тот момент партнеров по агентству).

Мы решили, что наше основное меню – это гриль, а позиционирование – доступная и быстрая, но качественная уличная еда. Уже в начале декабря мы запустили первую точку Street Grill.

Мы нашли место в спальном районе, где был небольшой трафик, но вообще не было конкуренции. Изначально меню состояло из кофе, нескольких позиций выпечки и хот-догов.

Средний чек был ниже $1,5. Продажи росли достаточно хорошо, но медленно, и все ставки мы делали на март – апрель. Все уже поняли, что это была критическая ошибка ожидания. 

После достаточно хорошего начала марта в один момент дневная выручка упала в несколько раз. Мы четко поняли, что либо нужно быстро меняться, либо проще закрыться с небольшими потерями на старте. 

Причина 

Основная причина – эффективность бизнеса зависела только от посещаемости. Мы выбрали модель с низким чеком, чтобы была высокая оборачиваемость и процент возврата. То есть мы хотели, чтобы люди к нам постоянно возвращались.

Но уникальных посетителей практически не было, к тому же из-за ассортимента к нам мало кто возвращался.

Наш план и действия

У нас был единственный вариант – доставка. Себестоимость еды была около 40–50%, и, соответственно, давать сервисам от 30% и выше от стоимости заказа мы не могли. Кроме того, был слишком низкий ассортимент для доставки. Тогда мы сели планировать. 

• Расширение меню 

Мы начали копать в сторону того, что могут заказывать люди и за чем они будут возвращаться. При этом важно было обойтись без больших инвестиций в оборудование и без огромного количества ингредиентов – мы были ограничены местами хранения и площадью. Главная задача – продавать все, что могло бы заставить вернуться. 

Мы нашли для себя главное блюдо – бургеры. Далее популярный азиатский стритфуд – лапша wok. И, конечно, шаурма и прочие привычные закуски.

• Старт выхода в онлайн

Для бизнеса, который построен на трафике, онлайн – далеко не самый важный фактор. Изначально мы зарегистрировали домен и начали вести Instagram.

Нам нужно быстро запустить сайт. Мы выбрали шаблон, конструктор сайтов Tilda и за несколько дней собрали сайт, который передавал заказы в Telegram. Эти заказы обрабатывал менеджер на точке и отдавал курьеру на доставку. 

• Рекламные кампании

Мы решили практически весь бюджет тратить на рекламу. Нам важно было посмотреть потенциал нашего проекта как службы доставки без вложений в команду, процессы и структуру.

Мы запустили контекстную рекламу, обратились в наш отдел SMM в агентстве за ведением и продвижением аккаунта в Instagram. Мы получали заказы с хорошими чеками, с хорошей прибыльностью и видели, что вместе с доверием и базой клиентов растут и средний чек и общая выручка.

Так мы поняли, что наша модель позволяет зарабатывать. Нам удалось перегнуть динамику в другую сторону, но мы столкнулись с проблемой сервиса. 

• Сервисные проблемы

Пики офлайн-трафика и доставки приходились на одно и то же время. Из-за этого мы теряли лояльность клиентов и получали негативные отзывы. 

К концу мая мы поняли, что нужно либо закрыть доставку, либо открыть новое структурное подразделение. Мы начали искать помещение под цех, который обеспечит в будущем сеть точек полуфабрикатами и закроет вопрос доставки. 

• Запуск службы доставки

Мы нашли помещение, но запуск сдвинулся на месяц из-за ремонта и оборудования. Когда все было готово, мы начали нанимать людей, заниматься операционной деятельностью и так далее.

Первый месяц мы ловили и исправляли косяки стартовой команды администратор-повар-курьер – комплектование заказов, скорость доставки, качество упаковки и так далее. Ко второму месяцу стало понятно, что мы будем постоянно модернизироваться, но пора идти за прибылью. 

За месяц простоя мы потеряли практически всю базу активных клиентов с весны. Остались с увеличивающимися затратами на аренду и персонал, без заказов, но с уверенностью, что нужно идти дальше. 

Как мы запускали маркетинг 

Доставка еды – достаточно сложный бизнес, поскольку практически нет контакта с клиентом, но есть много человеческих факторов. Наша задача была понять запас прочности текущей команды и возвращать вложения.

Что мы делали (в порядке эффективности):

• Блогеры и инфлюенсеры. Мы взяли пару десятков блогеров с аудиторией 10–15 тыс. по бартеру и с небольшими чеками – это привело к всплеску интереса и заказов. По сути, вся реклама обходилась в себестоимость заказов – около $15–20. Мы получили тысячу живых подписчиков и подогревали активность различными конкурсами внутри аккаунта.
• Прямая реклама в городских пабликах и каналах. В этом случае нужно учитывать рост нагрузки, чтобы не получить репутационный провал.

Один раз у нас вышла реклама в пятницу и мы получили за час заказов в восемь раз больше, чем обычно за весь день, – естественно не справились, не заработали и долго разгребали.

• Лучше всего работают самые крупные городские паблики с UGC-контентом (user-generated content – когда люди выкладывают туда фото/информацию сами).
• Контекстная и таргетированная реклама. Дает клиентов, но нужно постоянно контролировать и оптимизировать кампании.
• Поисковое продвижение. Отличный генератор новых клиентов и продаж, когда есть потенциал собирать этот трафик. Мы начали продавать по запросам с низкой конкуренцией (например, «доставка шаурмы») и сейчас активно работаем над этим, так как это бесплатный трафик для роста базы. SEO отлично подходит, чтобы строить постоянный поток трафика.

Общая сумма на продвижение:

• Около $500 в общем мы потратили на блогеров.
• Около $1000 – на рекламу в городских пабликах.
• Около $500 – на контекстную и таргетированную рекламу.
• Около $500 единоразово потратили на поисковое продвижение.

Сейчас мы продолжаем расти и выходим в операционную прибыль. 

Так выглядит наш опыт этого года в общепите. Мы рады, что нам удается оставаться на плаву и даже двигаться к возврату инвестиций. Мы с нетерпением ждем тех времен «потепления», о которых говорят опытные коллеги. 

Наши выводы

Чтобы идти в онлайн, нужно иметь четкое позиционирование – так вы получите точку опоры для маркетинговой стратегии и определите свой сегмент аудитории. К примеру, мы понимаем, что мы не быстрая и пока не инстаграмная, но доступная доставка качественной уличной еды.

Долгосрочные стратегии при выходе в онлайн стоит делать только тогда, когда у вас большой финансовый запас прочности. Для малого и среднего бизнеса нужно делать выводы каждый день.

К примеру, мы измеряли эффективность каждого блогера и паблика, а также тестировали спрос на новые блюда и меню, запускали разные акции и предложения и следили, какая обратная связь. Иначе можно долго тратить деньги в никуда.

Для большинства сервисного бизнеса сложно реализовать комплексную стратегию, которая позволит привлекать клиентов с хорошим коэффициентом прибыльности. Можно привлекать клиентов в минус, но важно измерять возвратность.

Крупные игроки с хорошей возвратностью перебивают конкуренцию малого бизнеса и могут при среднем чеке в $20 платить за клиента до $100. При этом у них будет прибыль – клиент закажет минимум пять-шесть раз за три месяца, а дальше будет генерировать рост оборота. Приходится конкурировать именно с такими игроками.

Делайте запуск с минимальными затратами и перфекционизмом и наращивайте все на ходу. В целом, если не считать оборудование и цех, мы запустились на старте с $1 тыс. и временными затратами. Все остальные вложения уже делались, условно, из сейфа доставки. Если бы мы делали «кастомно» и круто, то до сих пор бы делали. 

Буду рад ответить на ваши вопросы, если они возникнут, более предметно.