Не договорились на берегу или взяли «не своего» управляющего. 7 ошибок собственника при выходе из «операционки»

18 лет я руковожу собственным бизнесом. И с 2015 года то «выхожу», то «возвращаюсь». Кроме того, как коуч я сопровождаю первых лиц при выходе из оперативного управления. Сегодня делюсь с вами «шишками» из личного опыта и опыта моих клиентов.

Итак, топ-7 «как не надо»:

Категория «»Не твой управляющий»

• Пригласить управляющего, который не соответствует управленческой культуре вашей компании

К примеру, стихийно сложившаяся культура в компании – семейная (очень распространенная среди отечественного бизнеса). А это значит, что директор – «мама» или «папа». Они по-матерински и отечески опекают, принимают решения за всех, «гладят или ругают», воспитывают и часто недовольны «инфантильностью». В общем, ведут себя как в семье.

При этом на первом лице огромная ответственность, максимальная нагрузка, сотрудники не проявляют инициативу, ждут, когда «мама-папа» решит, уклоняются, манипулируют (весь подростковый букет), да и бизнес ограничен потенциалом первого лица.

И вот приходит управляющий – операционный директор. И начинает вводить новые правила игры – дисциплину, систему, порядок. Он начинает требовать результат. Сотрудники обижаются и саботируют. Порой даже объединяются и «дружат» против новых порядков и директора.

• Пригласить управляющего с нехваткой лидерских качеств, который не может стать авторитетом для сотрудников

Вы спросите, что же это за директор – без лидерских качеств. Да, так бывает.

К примеру, он работал в компании, где все боялись собственника, потому все выполнялось на раз-два. И этот директор в другой компании ставил задачи, люди слушались и подчинялись, но не в силу его личного авторитета и лидерства. А в культуре партнерства и сотрудничества – это не срабатывает. Необходимы лидерские качества, которые вдохновляют и побуждают людей эффективно двигаться.

• Пригласить управляющего, который пытается применить то, что дало результат в другой компании, а вашей это не нужно и даже вредно

Например, компетенции руководителя в крупной системной организации: введение процедур, описание должностных инструкций, следование жестко очерченному бизнес-процессу и так далее. Это полезно для больших структур, но останавливает и бюрократизирует малый и средний бизнес.

Преимущество последних – мобильность, инновационность, креативность, взаимозаменяемость и скорость. Они ближе к «бирюзовым» организациям. А все эти «старовведения» тянут их назад.

Да и для большого бизнеса сейчас пришло время метода Agile с его принципами:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Рабочий продукт важнее исчерпывающей документации.
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

• Управляющий отказывается от того, что работало хорошо, и внедряет нововведения, которые пока не дают результата

Приходит новый директор в компанию, которая 15 лет на рынке делала сильные результаты, и заявляет, что все тут не работает и все будет по-другому. Это обесточивает компанию и демотивирует сотрудников, так как обесценивается предыдущий успешный опыт.

Как правило, это происходит из-за нестыковки картины мира и опыта управляющего с тем, что можно вести бизнес и так. Кроме того, если без всяких «правильных» управленческих методов организация была на плаву, то в ней есть уже системы, которые работают. Важно их обнаружить и опереться на них в переходный период трансформации компании.

Категория «Размытые роли»

• Собственник и управляющий не договариваются «на берегу»

Здесь два варианта развития событий.

Первый – собственник продолжает управлять организацией. Вернее, бесконечно вмешивается, включается, «прыгает» через голову директора, отнимает полномочия у управляющего и нивелирует его авторитет.

Второй – собственник полностью самоустраняется, бросая директора в жернова организации. Ведь он не знает, как что здесь устроено, особенно сложно если системы пока нет. А сотрудники еще не поддерживают. Ведь новому всегда сопротивляются, даже если оно мегавыгодное в будущем.

Необходимо четко и ясно договориться, какие функции собственник оставляет себе, какие отдает управляющему. И важна поддержка управляющего со стороны собственника, пока он не войдет в курс всего происходящего и у него не будет вотума доверия сотрудников для реализации перемен.

• Сделать ставку только на управляющего в надежде на то, что он во всем разберется и команда за ним пойдет

Команда, которая хорошо ориентируется в этом бизнесе, не воспринимает управляющего, потому что он не прислушивается к сотрудникам, не обращается к их успешному опыту, не запрашивает у них обратную связь, не признает их успехов. Сотрудники начинают саботировать и мериться силами, а директор стереотипно воспринимает это за сопротивление изменениям.

Конечно, сотрудники могут противиться нововведениям (доля сопротивления есть). Но есть и рациональные вещи, к которым директору (новичку в том бизнесе) стоит прислушиваться.

• Резко поменять стиль управления. Вместо управленческой гибкости управляющий использует только один стиль

Например, у собственника демократический стиль управления, но он приглашает управляющего с авторитарным.

Высока вероятность, что сотрудники не воспримут такой подход, будут саботировать и «вытолкнут» новичка.

У меня несколько раз было именно так. И это крайне важно для тех перемен, которые я затеяла – систематизировать и оцифровать бизнес.

Словом, какое бы решение вы ни приняли – выходить из оперативки или нет, и в какой бы роли в своем бизнесе ни оставались, важно помнить две вещи. Бизнес – это продолжение собственника, реализация его ценностей и миссии. Бизнес – это прежде всего люди.

Перво-наперво необходимо разъединиться с бизнесом (большинство собственников с ним слились), а уж потом «выходить из операционки». И важно делать ставку на команду, а не на одного указующего лидера.

Для всего этого нужно время. Пусть у вас все получится!