Не платите премии за то, что «человек хороший». На чем еще вы теряете деньги и что с этим делать

Коротко об этой статье можно сказать так: мы создавали в компании финансовую свободу, а закончили правилами управления деньгами. 

О структуре финансов в компании 

Хороший бизнес – это бизнес, где слышат команду. Когда команда понимает, что ее слушают, все больше разговоров идет о деньгах. Самое важное, что стоит запомнить, – ни для одной компании не бывает правильной структуры реинвестиций. Несмотря на общие вещи, описанные во множестве книг, реальная эффективность – это оценка и управление на месте. 

Структура финансов в нашей компании такова, что каждый сотрудник компании соприкасается с входящим потоком и получает какую-то часть от оборотных средств. 

Наше понимание финансовой свободы заключалось в том, что каждый может влиять на инвестиционную политику. Но мы столкнулись с тем, что эти деньги тратились как чужие, то есть легко и непринужденно. 

Дальше двигаясь вперед, мы начали формировать подход и правила. Главное правило денег – деньги не берутся из неоткуда, если где-то деньги должны появиться, то где-то они должны исчезнуть. 

Где же могут теряться деньги компании и что с этим делать? 

Выплата премий

Для молодых руководителей свойственно «проталкивание» премий, которые основаны исключительно на отношениях. Часто путаются прямые и непрямые обязанности, хочется наградить людей за человеческие качества или сделать приятно. 

Когда мы выплачиваем премии из бюджета компании: 

• Непрямые обязанности.
• Действия повлияли на важные показатели.
• Действия в перспективе дадут результат. 

Когда мы не выплачиваем премии:

• Выполнение прямых обязанностей.
• Человеческие поступки.
• Отношения. 

Из истории:

Как сейчас помню, это решение пришло достаточно просто – ко мне пришел нынешний операционный директор Алексей Чеканов, который в тот момент руководил отделом поискового маркетинга.

Он поднял вопрос о премировании двух сотрудников. Мотивировал премии тем, что они заслужили, так как всегда были рядом, подключались в сложные моменты и всячески оказывали поддержку. Премии были вписаны в зарплатную ведомость. Я предложил ему заплатить эти премии из своих бонусов, ведь прямого результата для компании нет, а результат, по сути, он прочувствовал сам.

Тогда он так и сделал, но позже я понял, что эти сотрудники действительно заслужили премии. Я компенсировал эту сумму Алексею. С тех пор мы так и делаем: руководители выплачивают премии, а мы, когда видим реальный результат, компенсируем их. 

Инвестиции в комфорт

Как только компания начинает зарабатывать, начинает казаться, что дальше все по накатанной и пора вкладываться в комфорт. Проблема в том, что в этот момент рамки комфорта выходят за рамки разумного, но просто говорить «нет» нельзя. 

Из истории:

Ко мне пришли несколько сотрудников, которые сказали, что срочно нужны хорошие кресла. Просто кресла и стулья не подойдут, нужны именно такие. Я согласился, но сказал, что все должны быть в равных условиях, а достать всю сумму из оборота сейчас не лучшее время. Я предложил купить кресла самостоятельно или выделить хотя бы 50% из своей зарплаты, а через 2–3 месяца мы компенсируем затраты. 

Небольшая часть людей согласилась купить кресла сейчас за свои. Какая-то часть людей согласилась выделить на них 50% с компенсацией через 2–3 месяца. А часть людей сказала, что кресла не так и важны сейчас. Денег мы ни с кого не брали, но построили справедливую очередность.

Это был урок, который научил нас тому, что для каждого могут быть абсолютно разные приоритеты. Теперь мы понимаем, что для людей важно и на что они готовы тратить деньги свои, а не компании. А компания компенсирует. 

Комфорт, который требует деньги компании:

• Здоровье сотрудников.
• Возможность выполнять прямые обязанности.
• Возможность выполнять прямые обязанности быстрее. 

Комфорт, который требует деньги компании, но не обязателен:

• Эмоциональная разгрузка.
• Отдых и досуг.
• Образование.

Комфорт, который не требует денег компании:

• Реализация желаний конкретного сотрудника.
• «Соревновательный» комфорт. 

Инвестиции в идеи

Как часто к вам приходят с гениальными идеями и горящими глазами? Чем лучше атмосфера, тем чаще такое должно происходить. Но проблема в том, что часто эти идеи могут замирать на определенных этапах. Я сам часто начинал работу над проектами, а затем, чувствуя какое-то заблуждение, тормозил. 

В целом проблема недоведения до конца съедает много инвестиций. Так у нас «закопана» CRM, множество проектов по трафику, огромное число маркетинговых активностей. 

В какие идеи мы готовы вкладывать:

• Мы видим в идее прибыль.
• Мы видим возможность получать выручку в течение года.
• Мы видим потенциальное влияние на финансовые показатели компании.
• Мы видим социальную ценность идеи. 

Как мы готовы вкладывать:

• MVP не должно требовать значимых вложений.
• Тестовый запуск идеи на 80% зависит от команды внутри.
• Генератор идеи готов тратить свое время без дополнительной оплаты, если планирует в дальнейшем получить долю.

В какие идеи мы не будем вкладывать:

• Реализация идеи будет не на мне.
• Там есть трафик, но нужно подумать, что с ним делать.
• Это положительно повлияет на всё. 

В сборнике писем Безоса я когда-то прочитал фразу, которая до сих пор является одним из главных правил ведения бизнеса: «Компания должна жить всегда так, как будто бы живет первый день. Нужно бежать и делать максимум за минимальные деньги», – скорее это и остается главным принципом распределения финансов.