Вопрос руководителям: вам знакома такая ситуация, когда в кабинет заходит подчиненный и сообщает, что задачу, которую вы ему поручили, он не выполнил? «Я не смог…», «у меня не вышло…», «не знаю, что делать…», – говорит он.
Как реагируют руководители
Мне знакома! За 18 лет управления собственным бизнесом было огромное множество таких ситуаций. И часто подчиненные просто хотят «сбросить» с себя эту задачу. Наверняка вы слышали, что подчиненные манипулируют руководителями в разы больше, чем наоборот.
Каждый руководитель в такой ситуации реагирует бурно или сдержанно в зависимости от своего темперамента – кто-то кричит, другой злится… Но в любом случае подчиненный защищается, оправдывается, испытывает чувство вины или злости, не хочет, да и не может решать вопрос, потому что демотивирован.
Руководитель же, немного остыв, получает подтверждение тому, что не надо делегировать, и продолжает все «тащить на себе». И что в итоге? Неэффективно распределяются ресурсы в бизнесе. Руководитель бесконечно тушит пожары, застревает в оперативке, не отдыхает, у него нет времени на стратегию и развитие компании. И бизнес начинает «хромать».
Что же делать? Как выйти из этого замкнутого круга?
Кейсы, проверенные на личном опыте
Чтобы у подчиненных «горели» глаза и они считали задачи и проблемы вашего бизнеса своими, необходимо изменить свое отношение к людям и стиль управления.
Задача собственника превратить наемного работника в СО-ТРУД-ника, который реализует свой потенциал, достигая своих целей, которые находятся в связке с целями компании! Такой сотрудник автоматически становится увлеченным, включенным, инициативным, ответственным, мотивированным, лояльным, проактивным и эффективным. И это, несомненно, отразится на увеличении прибыли компании.
Итак, что же важно делать, чтобы вовлечь сотрудников в свой бизнес?
- Заниматься вовлеченностью регулярно, а не время от времени. Лучше всего создать системный проект по вовлеченности с ясными целями и понятными критериями эффективности. Внедрять его, как и любой другой проект изменений. Поощрять инициативу сотрудников. Интересоваться, ощущают ли сотрудники компании перемены. И какие? Измерять эффективность вовлечения.
- Изменить модель «монолог» на «диалог». Вовлекать подчиненного в разговор, а не только «вещать» при взаимодействии. К примеру, когда даем обратную связь в точке контроля, спрашивать, как сам сотрудник видит ситуацию, как оценивает прогресс, что считает необходимым улучшить, за счет чего, какими ресурсами и так далее.
- Действовать по принципу «баланс сердца – разума». Например, принимать решения, опираясь и на аргументы, и на интуицию. Другими словами, быть в равновесии между эмоциональным и рациональным. Все более очевидным становится, что мудрость находится за пределами рациональности. Отлично сработает вопрос: «Что я чувствую, когда поставил эту цель, создал такой план действий, нашел это решение?».
- Пропитывать смыслом слова и дела компании. Вместо слоганов на сайте, сформулированных PR-агенством, формулировать истинные и актуальные ценности и миссию. Затем информировать каждого сотрудника, отвечая на четыре вопроса: «Кто мы?», «Куда хотим попасть?», «Зачем туда идти?» и «Как это сделать?».
- Задавать стратегическое направление и вовлекать топ-менеджеров и других руководителей в идеи стратегического развития компании. Ответ на вопрос «Куда компания идет?» задает критерии выбора при принятии решений о тактике и оперативке. Помочь сотрудникам найти «связку» собственных целей с целями компании. Анализировать, насколько подчиненные понимают то, что вы от них хотите в результате.
- Действовать по принципу «слово = дело». Сейчас руководитель находится буквально «под микроскопом» и пристальным внимание сотрудников. И важно все, что заявляете, делать. Дела говорят громче слов.
- Быть примером и ролевой моделью. Проявлять ценности, которые хотите, чтобы проявляли сотрудники. Это значительно усиливает веру сотрудников.
- Подбирать такую систему материальной и нематериальной мотивации, чтобы учесть индивидуальные особенности людей. Самая большая ошибка руководителя – мерить «линейкой», которой он меряет себя, и других. Все люди разные, по-разному устроены, да и мотивируют нас разные вещи. Потому необходимо научиться определять мотивы людей. Кого-то мотивирует профессиональное развитие, кого-то вызовы и трудности, кого-то финансы, кого-то интересная работа, кого-то условия и организация труда. И затем уже выстраивать взаимоотношения с этим человеком, учитывая его мотивы и другие особенности его устройства.
- Обязательно признавать и праздновать победы, даже небольшие. Это дает огромную мотивацию для движения к цели. И здесь важно уметь самому и научить сотрудников искусству маленьких шагов. И подводить итоги по мере движения, а не фокусироваться на отсутствии результата сейчас. Кроме этого, важно перефокусировать мышление с рамки «проблемы» на рамку «результата» – вместо того чтобы говорить о слабых сторонах и ошибках, находить ресурсы и возможности для движения к цели. Отлично сработает навык признавать ошибки и извлекать из них уроки. Это поможет корректировать свое движение под изменяющиеся внешние условия.
- Обрести «взрослую» позицию – выстраивать партнерские отношения с подчиненными и коллегами. Для этого необходимо верить в потенциал каждого сотрудника и расширять возможности его раскрытия. Вместо советов и указаний научиться задавать вопросы. Вы удивитесь, какие красивые решения есть у ваших подчиненных. Это сделать не так легко. Потому придется запастись терпением, научиться переключать эмоции и расширить свою поведенческую гибкость.
Коучинговый метод в разборе ситуации
Продолжая описанный в начале статьи кейс, предлагаю коучинговый подход с опорой на многие пункты вовлеченности.
Итак, подчиненный пришел к руководителю и сказал, что «не знает, что делать». По сути, он же хочет переложить ответственность за решение этой задачи на руководителя. И, кстати, добивается своего.
Как же вести себя, чтобы, выйдя из кабинета, он был мотивирован на решение задачи, пошел и сделал?
- Говорите без эмоциональной окраски и не обобщайте – только реальные факты. К примеру, вместо «ты всегда…», «у тебя так постоянно…» лучше сказать: «Ты сегодня… (и сказать о фактах)».
- Озвучьте конкретные последствия, к которым привела эта ситуация. «Это привело к… (здесь нужна конкретность)».
- Скажите о своих чувствах, эмоциях и отношении к происходящему. К примеру: «Я расстроен (подставьте сюда свою эмоцию) тем, что…».
- Задайте подчиненному несколько вопросов: «Что ты готов сделать в следующий раз по-другому, чтобы это не повторилось?», «Что сделаешь уже сегодня для того, чтобы это исправить?».
- Обязательно проговорите с сотрудником все обязательства на будущее, на случай повторения ситуации. Важно, чтобы подчиненный сам их предложил. К примеру: «У нас были договоренности, и ты их не выполнил. Что будет, если ты в следующий раз не выполнишь поставленную задачу в срок?».
- И если он сам не скажет или скажет, но вы понимаете, что этого мало, скажите сотруднику об административных последствиях в случае невыполнения договоренностей. Штраф, выговор, предупреждение, увольнение и так далее.
Такой подход демонстрирует партнерскую позицию, «включает» человека, расширяет его осознанность, добавляет ему уверенности в себе, возвращает ему ответственность, а значит, раскрывает его потенциал. А это автоматически сделает вашу компанию сильнее и даст прирост прибыли.