«Мы сократили команду почти на 40% и увеличили цены в 2,5 раза»: как вывести компанию в лидеры и перестать работать за бесплатно

twid – креативная студия смелых идей, людей, решений. Мы активно развиваемся, делаем заметные проекты, получаем международные награды. Но так было не всегда.

В этой статье я хочу рассказать о провалах и правильных решениях, которые мы приняли за последние несколько лет. Думаю, это будет интересно и нашим коллегам – руководителям студий/агентств, и в целом предпринимателям, которые работают в сервисном бизнесе и не только.

Три года назад

Мы недавно переехали в новый офис, расширили команду до 20 штатных специалистов, начали работать с проектами, бюджеты которых больше, чем были раньше. Нельзя сказать, что компания в то время хорошо зарабатывала, но мы верили, что вот-вот выйдем на хороший финансовый уровень.

Время шло, но этого не происходило. Конец каждого месяца был стрессовым, мы балансировали на грани: сможем ли мы выплатить все наши обязательства вовремя, зарплаты, аренду, другие расходы? К сожалению, чаще всего мы затягивали выплаты и со временем задержки на одну-две недели стали печальной нормой.

Мы, конечно, не унывали, проектов было много. Студия всегда имела относительно большую задолженность от клиентов, и это нас успокаивало. Мол, все неплохо, просто некоторые проекты затягиваются и есть задержки с оплатами, с кем не бывает.

Но проблема была глубже. Сейчас я понимаю, что большая часть проектов по разным причинам была убыточная. Вот вы хорошо понимаете себестоимость своих услуг? Мы тогда не понимали.

Кроме финансовых вопросов были и организационные. Структура компании и процессы были несбалансированными: где-то специалисты могли простаивать без работы, а где-то нам не хватало рук, чтобы, например, сделать маркетинговые активности для студии. 

Еще один важный пробел – отсутствие планирования: не было ни стратегического, ни тактического.

Мы жили одним днем, одним месяцем, от проекта к проекту, полностью в операционке.

Мы оказались в интересном и распространенном положении собственника малого бизнеса – ты много работаешь, задействован в большинстве процессов, куда-то постоянно бежишь, но точно не знаешь куда, потому что нет стратегии развития и, что самое печальное, практически нет результатов. Вернее, они есть, но на долгой дистанции они растворяются из-за общей неэффективности.

Мы об этом говорили, что-то точечно меняли, но сделать качественный рывок не получалось. Как ни странно, главным пинком для нас оказался первый карантин. Хотя, кажется, мы к этому были неплохо готовы.

Карантин

Бизнес замер, бренды заморозили маркетинговые бюджеты, всеобщее непонимание, что будет дальше. В этот момент мы оперативно перегруппировались, так как понимали, что ситуация подталкивает к радикальным действиям. Вот к каким:

1. Мы съехали из дорогого офиса.
2. Проанализировали загрузку и приоритеты, сократили команду на 30–40%.
3. Договорились со многими работать проектно.
4. Начали активно реформировать всю деятельность компании.

Чуть раньше мы разработали позиционирование студии, которое, на мой взгляд, идеально нам подошло – Brave – это все о смелых внезапных решениях.

Я пропущу некоторые детали, думаю, что важно описать именно основные изменения, которые мы реализовали за полтора года. Эти действия помогли нашей компании сделать долгожданный рывок.

Стратегия компании

Мы с Лешей определили визиюзаявление о том, куда движется компания и какой руководство видит ее через время, куда мы идем и чего наш бизнес должен добиться в перспективе 1–5 лет. 

Это был детальный документ, который проходил несколько кругов правок и обсуждений. И как я уже написал выше, параллельно мы разработали позиционирование, которое очень хорошо отражало нас.

Мы разделили все наши планы по улучшению компании на более чем 20 внутренних проектов. Отметили приоритетные и командно начали их реализовывать по аналогии с клиентскими проектами.

То есть со сроками, проектным менеджером, владельцем продукта и другими атрибутами нормальной реализации проектов. 

Команда

Мы решили брать в команду или сильных ребят, или очень сильных. И, естественно, близких нам по духу. С тех пор мы нашли около десяти талантов и продолжаем их искать. Рекрутинг – процесс очень длинный, и его останавливать в нашей сфере никогда нельзя. Крутых специалистов очень мало.

Часть команды работает полный рабочий день, часть – проектно, что позволило на некоторые проекты привлечь топовых спецов, которые не хотели себя связывать с кем-то на постоянной основе. 

Продукты

Мы общались с клиентами и размышляли, что может усилить наши позиции на рынке и как мы можем быть эффективнее для клиента. Мы пришли к выводу, что нам нужно лучше разбираться в бизнесе. То есть уметь говорить с клиентом на языке бизнес-показателей и бизнес-целей.

Так у нас появилось стратегическое направление, которое мы постоянно совершенствуем.

Мы понимаем, что бизнесу нужны трансформационные решения, которые всегда начинаются со стратегии. 

Хочу заметить, что основные наши умения – дизайн и креативность – мы постоянно прокачиваем, оптимизируем процессы, заходим в новые продукты, как, например, в создание видеоконтента.

Финансы

За два года мы построили полноценный финансовый отдел из двух человек. Теперь у нас есть финансовое годовое планирование, расчет себестоимости каждого проекта, анализ загрузки специалистов, планы поступлений и расходов, которые мы отмечаем еженедельно, и ежемесячные отчеты в разных разрезах.

Это позволило хорошо считать деньги. Вернее, так: мы учимся хорошо считать деньги и понимать, как ими эффективно распоряжаться.

Продажи

Я ответственный за продажи, и здесь мне повезло найти двух классных ребят в команду. Мы вместе построили интересный процесс продаж. В каждом касании с клиентом у нас есть оригинальная процедура и цели, которых мы должны добиться.

Например, как мы валидируем клиента, как мы готовимся к встречам, о чем спрашиваем, что показываем, как убираем сетку между нами и клиентом и многое другое. Это дало нам возможность открыто, уверенно и профессионально общаться с заказчиками. 

Все сделки и информацию по ним мы ведем в СRМ-системесистема управления взаимоотношениями с клиентами. Там же вместе с финансовым отделом анализируем основные показатели: количество лидов, конверсии, время для закрытия сделки, LTVобщая прибыль, которую вы получите от клиента в ходе его сотрудничества с вами, количество и процент повторных продаж, сферы, с которыми больше всего работаем.

Еще сверхполезным оказался курс Паши Вржеща «Как продавать креатив».

Благодаря ему мы многое дополнили в своих подходах и, что, наверное, самое важное, подняли цены в 2–2,5 раза. 

Почему подняли? Все очень просто: мы продавали наши услуги слишком дешево. Думаю, наши низкие цены даже кого-то отпугивали.

Благодаря пересмотру прайса мы смогли увеличить оборот за девять месяцев 2021 года по сравнению с таким же периодом 2020 года почти в два раза с меньшим количеством проектов. Конечно, параллельно мы улучшали продукт и повышали его себестоимость.

Маркетинг

Мы решили, что маркетинг нашей студии – это полноценный проект, который нужно системно вести, а не время от времени или по остаточному принципу.

Мы начали регулярно презентовать свои проекты, качественно их оформлять, активно вести соцсети, публиковаться в СМИ, выступать и подаваться на награды.

Благодаря этому нам удалось увеличить узнаваемость нашей студии, получить примерно в 1,5 раза больше обращений и выиграть две награды Red Dot Design Award в 2021 году.

Мы понимаем, что наша задача – быть публичными и заметными на постоянной основе, чтобы нам доверяли и мы были на слуху.

Если подбить промежуточный итог деятельности студии twid, то сейчас, кажется, мы стали стабильным бизнесом. Но есть опасение, что ситуация все еще шаткая. Поэтому цели на 2022 год будем ставить высокие – войти в топ-3 по узнаваемости в Украине.