Столько всяких умных и не очень материалов уже написано по кадровому менеджменту. Но только раз за разом большинство руководителей с завидным постоянством наступают на одни и те же грабли.
Я поддерживаю отношения с большинством заказчиков, которым помогал с инвестиционной документацией и предпроектными исследованиями.
Убеждаюсь, что в основном все происходит по накатанной стезе. В большинстве ситуаций самым слабым звеном оказывается управление персоналом.
В проектном и операционном бизнесе основной фактор риска, превалирующий над всеми остальными возможными, – человеческий. И таких рисков достаточно много.
Известная поговорка гласит: «Не ошибается только тот, кто ничего не делает». Вместе с тем, как говорится, доверяй, но проверяй.
Ошибки персонала могут быть как случайные, так и не совсем. Чаще всего они случаются потому, что человек не до конца понимает смысл своих действий. Но точно знает, что особых последствий за допущенную ошибку лично для него не будет. Максимум – увольнение.
Припоминаю, как в одном проекте совместно с собственной группой заказчика мы рассчитывали предварительную смету всех этапов капитального строительства завода.
Я положился на опыт и авторитет главного инженера и архитектора проекта и был полностью спокоен. Пока совершенно спонтанно не почувствовал, что что-то идет не так. Хоть и не строитель, но даже мне некоторые цифры показались странными.
Оказалось, что в расчетах по железобетону потеряли один, всего один, ноль. К чему бы привела такая ошибка? К разрыву инвестиционного договора и требованию вернуть первые и уже освоенные транши. Чем это грозило сотрудникам? Поиском новой работы. Чем это грозило директору? Вариантов немного – но все плохие.
Еще в одной компании девушка-секретарь – святая простота – ответила на звонок псевдокорреспондента, который сказал, что пишет статью о компании.
Результат – утечка информации о балансе, капитале, сотрудниках, поставщиках, закупочной политике и других конфиденциальных вещах.
Специалисты по конкурентной разведке тоже не дремлют.
На охране труда нельзя экономить. Всего затрат немного. Деньги пойдут на зараплату инспектора по охране труда, который ходит и раздает пинки всем работникам, которые рискуют получить травму или летальный исход. А еще на пачку бумаги для инструкции по технике безопасности и наглядных плакатов.
Лучше потратить время и относительно небольшие деньги, чем однажды из-за неосторожности или халатности сотрудника сесть на нары.
В инструментальном цехе машиностроительного завода разорвался абразивный круг. Осколки летят быстрее пули. Абразивщик и тот, кто работал на токарном станке за ним, погибли. А ведь при расположении станков в цеху можно было учесть подобный вариант. И донести человеку, что стоять перед станком надо всегда сбоку.
Или, например, токарь лезет руками в рукавице в работающий токарный станок. Замотало, оторвало пальцы.
В киевском Институте Шалимова три этажа с палатами, в которых лежат работники производств деревообработки, которым пришивают пальцы, руки, ноги.
Ощущение, словно в любом деревообрабатывающем цехе все сотрудники только и занимаются тем, что прыгают через работающую циркулярку, как через костер на Ивана Купала. Такие вещи нужно предупреждать. Да вот руководству все недосуг. Оно стратегией занято.
Был случай, когда сотрудники рекламной компании меняли рекламные плакаты на билбордах при помощи восьмиметровой приставной лестницы без всяческой страховки. На подъемное оборудование и комплексный инструктаж в компании денег пожалели. Результат летальный.
Действия руководства достаточно простые и не требуют значительного увеличения бюджета административных издержек.
Что должно быть на предприятии, чтобы обеспечить безопасные условия труда:
Наглядный пример в виде завода, по которому мне пришлось разрабатывать бизнес-план и другую инвестиционную документацию.
В 90-х завод пережил все то, что пережили почти все приватизированные производственные предприятия. В условиях провинциального районного центра кадровый дефицит ощущается остро. Вместе с тем старые кадры привыкли работать по старинке.
Сначала станочник Петя «убивает» приобретенный за 300 тыс. евро станок с числовым программным управлением. Он делает это, запустив гайкой в окно под крышей цеха из расчета, что дождевая вода зальет электронику. Вода залила, и станка больше нет.
Пете это выгодно, потому что он в свои 50 лет привык работать на допотопном фрезерном станке. Привык получать стабильную зарплату, расслабился от безденежья 90-х и, вернувшись снова на производство, старые нормы менять не желает. Как не желает учиться работать с более современной техникой. Не учел, правда, что по цеху висят камеры наблюдения.
Еще срабатывает менталитет: собственник – это буржуй, которого хоть как-то надо наказать.
То, что он платит Пете ежемесячную зарплату, превышающую среднюю по региону, его не волнует. Подспудная ненависть к работодателям у производственного персонала старшего возраста заложена в подсознании как наследие прошлого. С этим надо смириться, но по возможности противодействовать.
Для предотвращения таких ситуаций нужны:
Часто случается так, что при выборе месторасположения строительства промышленного объекта совершенно игнорируется вопрос кадровой доступности.
Зачем, например, строить завод точной электроники в аграрном районе за 50 км от областного центра? Аргумент собственника – будем возить автобусами.
То есть де-факто рабочий день квалифицированного производственного персонала с учетом доставки туда и обратно увеличивается с восьми часов до десяти.
Добавим сюда время на проезд до места проживания и обнаружим, что подобный график выдержит далеко не каждый. В результате у персонала накапливается усталость. И уже ни уровень ежемесячного дохода, ни карьерный рост не смогут быть превалирующими мотивационными факторами. А отдел кадров становится главным структурным подразделением в компании.
Руководители часто игнорируют необходимость закладывать в бюджет постоянные издержки на услуги рекрутинговых агентств. Мол, и собственный отдел кадров справится с задачей. А за что им еще зарплата выплачивается?
Люди, которые нужны нам, как правило, работу себе не ищут. Кроме того, кто сидит в HR- отделах большинства компаний? 25-тилетние девочки, ничего не понимающие в специфике бизнеса и производственных процессов своих же компаний.
Зато невежество компенсируется идиотскими тестами из серии «зачеркнуть дом в Луне и Меркурий в Водолее» и вопросом: «Кем вы видите себя через 20 лет работы в нашей компании?» А еще корпоративными играми, ограничением кандидатов по возрасту, половой принадлежности и своему дилетантскому разумению.
Если человек без всяких видимых причин принимает решение об увольнении, то что-то не в порядке или с человеком, или с работой.
Любой человек на новом месте работы проходит несколько психологических стадий. Адаптация на новом месте и последующее разочарование тем, что вначале все представлялось в более светлых тонах:
Если специалист не плюнет на все это сразу и не решит искать лучшей жизни, то начинает втягиваться, становится этаким непотопляемым старожилом компании.
Но со временем, через год, через два, любой человек начинает «выгорать» на работе. Особенно если его функционал не меняется, а выполняемые обязанности будничны и монотонны. И определять степень этого «морального выгорания» – задача не отдела кадров, а непосредственного руководителя и топ-менеджмента компании.
Для того чтобы руководителям среднего звена было интересно работать, их необходимо мотивировать не только должностным окладом. Необходимо аккуратно развивать и поддерживать получение удовлетворения от самореализации. Предлагать решать задачи и предоставлять возможность работать на стыке отраслей.
К примеру, у меня была тактика как бы между прочим посоветоваться с начальником производства о вопросах транспортной логистики или сбытовых технологий. С коммерческим директором – о проблемах с утверждением технической документации по землеотводу, с юристом – о нюансах управленческого учета.
Важно, чтобы у руководителей среднего звена не было радикализма своей специальности. Чаще всего бизнес рушится оттого, что каждый сотрудник отвечает исключительно за свой объем работы, совершенно не интересуясь тем, что происходит на смежных участках. В то же время высшее руководство также не прилагает усилия к координации процессов и результатов.
К слову, неадекватная линия поведения первых руководителей компании также очень часто приводит к тому, что квалифицированный персонал предпочитает поискать другое место приложения усилий. Вместо того чтобы наблюдать ежедневную глупость, хамство, недоверие к людям и отсутствие желания вникать в операционные детали.
Многие собственники совершают ошибку, стремясь набирать в штат компании сотрудников глупее себя. Причем это касается очень многих руководителей самых различных уровней.
Берут откровенных подхалимов и стукачей, а затем удивляются, почему эти люди не проявляют инициативы и работоспособности.
Опасаясь высококлассных специалистов и просто сильных людей, собственник обрекает свою компанию на упадок.
Удачный пример привел Дэвид Огилви, легендарный рекламщик и основатель агентства «Огилви энд Мейтер». На совещании перед каждым руководителем были разложены матрешки. По просьбе Огилви руководители открыли своих кукол и обнаружили внутри каждой куклу поменьше, а в той – куклу еще меньше, и еще одну, и еще одну.
Внутрь самой маленькой куколки была вложена записка от Огилви:
Если будете принимать на работу только людей мельче себя, мы превратимся в компанию гномов. И наоборот, если будете принимать работников только крупнее себя, мы превратимся в компанию великанов.
У нас, к сожалению, большинство собственников предпочитают принимать на работу неких андроидов, которые функционируют только в рамках заложенной в них программы. Это работники умственного труда с пониженной творческой составляющей. Такие передаточные механизмы, винтики и смазка в механизмах управления, учета, планирования, финансов. Другими словами, быстрорастущий пролетариат постиндустриального мира.
Проблема в том, что равнозначные должности занимают разнохарактерные люди, не подчиненные друг другу. И с этого момента они обязаны доказывать собственнику компании, что лучшие они, а не другие. В любом случае следствием будут корпоративные конфликты и подковерная грызня офисных хомячков.
Очень часто это касается и руководителей среднего звена. Уж не помню, кто сказал, что офисный планктон, достигнувший больших размеров и отрастивший большие зубы, многие по ошибке могут принять за акулу.
Самые частые ошибки при работе с сотрудниками:
Усилия должны быть направлены не на решение возникших проблем, а на превентивные действия, эти проблемы исключающие.
Открыть успешный бизнес в Америке довольно просто. Это ежегодно делают сотни тысяч иммигрантов. В этой…
Если бы вы спросили об оценке кампаний в социальных медиа несколько лет назад, то, вероятно,…
В начале 2023 года на Etsy было зарегистрировано более 55 тыс. предпринимателей из Украины. Но,…
Сейчас моя компания делает бриллиантовые украшения для более ста магазинов по Украине. У нас есть…
Привлекательность Китая падает, а мировые фонды избегают Поднебесной во всех классах активов – об этом…
Вера Ворон, соосновательница MC.today, сейчас развивает агентство Creators Agency по продуктовому маркетингу для IT и…