Сдаем работу на неделю быстрее: как мы научили сотрудников бережливому производству

Есть много книг о том, как внедрить бережливое производство (LEAN — концепция управления, которая основана на стремлении постоянно сокращать все виды потерть, прим.ред.) в IT. Но все книги, как и примеры в них, основаны на опыте иностранных корпораций. Мало кто рассказывает, как это самое бережливое производство приживается в наших, украинских, реалиях.

Что такое бережливое производство и что оно дает

Изначально культуру производить с минимальными затратами и максимальной ценностью для клиента внедрили в жизнь в японской компании Toyota.  Ее быстро подхватили компании в США , но они адаптировали систему под себя.

Украинские компании начали работать в направлении LEAN около пяти лет назад. Вот несколько результатов этой работы:

• Агрохолдинг МХП — увеличили производительность на 8,6% за первый год.
• Киевский Аэропорт им. Сикорского — убрали проблему забытого багажа.
• AlfaBank — сократили время на подписание договоров по зарплатным проектам с 30 дней до 2 дней за счет оптимизации процессов.

Зачем вашей компании бережливое производство

Я работаю в машиностроительной компании, выпускающей продукцию под брендом Aerostar. Идея внедрить у себя бережливое производство возникла в 2018 году. Тогда мы сравнили оборот компании к численности персонала и такие же показатели европейских компаний, которые работают в той же сфере.

Наши результаты не порадовали. При одинаковом уровне техники и автоматизации наши показатели были ниже. Значит, проблема в операционном несовершенстве и в потерях. Например, мы теряли много времени на переделку брака и у нас был низкий коэффициент выработки. При этом нам важно было выйти на уровень европейских конкурентов, потому что украинские потребители все время нас с ними сравнивают.

В то время мы поставляли продукцию для компании «МХП», которая как раз очень успешно использовала концепцию бережливого производства. Об этом узнал наш директор и тоже решил попробовать. 

Сотрудники не верили в эффективность

В LEAN расписаны все действия по шагам и есть инструменты, которые можно применить.

Например, решение проблем с помощью формата А3. Это когда на листе  А3 выписывают саму проблему и анализируют ее. Все прописывают простыми словами, очень наглядно и понятно для каждого звена. Потом вешают этот лист в цехе и каждый сотрудник может участвовать в решении.

Все вроде просто. Но первым этапом для нас стало отрицание. Большая часть сотрудников и часть руководящего состава не принимали новую систему. Им это казалось бессмысленным, они не верили в эффективность. Сотрудники говорили: «Мы не Toyota», «Тут и за десять лет не справиться». Тогда мы решили показать всем качественные изменение на одном маленьком участке и только потом начать внедрять концепцию на всем предприятии.

Как мы поменяли работу в сборочном цеху

Чтобы показать всем изменения, мы взяли небольшой участок — сборочный цех. Это примерно 5% всей компании. Сначала привели в порядок рабочие места и всю документацию по системе 5S :

1. Сортировка.
2. Соблюдение порядка.
3. Содержание в чистоте.
4. Стандартизация.
5. Совершенствование.

Потом  принялись за реорганизацию бизнес-процессов и придумали новую систему планирования работы. Изменилась и организация работы — раньше в цеху была вертикальная организационная структура, а теперь всем сотрудникам открыли доступ к ключевой информации. Например, к выполнению плана всех подразделений компании. Все это мы сделали примерно за год.

Пришлось уволить 15% сотрудников

Уже на первом участке нам пришлось уволить около 15% персонала, в том числе и с руководителем этого подразделения.

Когда мы обучили всех сотрудников и когда они сами увидели изменения, они поверили в систему. Мы поняли это, когда провели ежегодное анкетирование сотрудников.

Первый этап был самым сложным. Были даже идеи все бросить и работать по-старому. Мы потратили много сил, чтобы объяснить всем — от начальника участка до рабочего на линии — почему мы это делаем и чем именно им будет полезно сменить подход к работе. Это очень выматывало. Главная проблема — одновременно научить работать по-новому сотрудника, которому 20 лет  и сотрудника, которому 60.

В книге Д.Лайкера «Дао Toyota» я прочла, как менеджмент компании внедряет изменения — не через директиву, а через личное вовлечение каждого. Наш HR-департамент разработал целую стратегию: беседы, тренинги, внутренние книги, экскурсии на другие предприятия, информационные плакаты. И через год мы наконец сняли с сотрудников блок к принятию новой информации.

Результаты через два с половиной года

На второй год мы стали менять все подразделения компании. В результате производительность компании выросла с 15% до 25% на разных участках. А еще мы уменьшили среднее время производства заказа с 13 дней до 8.

Вот, чего нам удалось достичь:

1.  Стандарты компании выполняют без напоминаний.
2.  Рядовые сотрудники сами борются с потерями на производстве.
3.  Сотрудники сами предлагают улучшения по системе, расходу материалов и даже предлагают, как можно улучшить рабочие места.