Якщо не боятися керівництва, можна вивести компанію на новий рівень: як це було в General Motors

«Наш Формат» видав український переклад книги «Моя історія в General Motors», яка буде цікавою для керівників компаній, викладачів і студентів бізнес-шкіл.

Автор Альфред Слоун майже все життя присвятив масштабній автомобільній компанії General Motors. Тривалий час працював виконавчим директором корпорації та займався безпосередньо формуванням її політики й управління. 

У книзі є поради для успішного керування бізнесом від керівника, який пережив чималу кризу управління та економічний спад в діяльності General Motors, згодом досягши успіху. Ось деякі з них.

1. Завжди шукайте шляхи масштабування бізнесу

У часи зародження General Motors в 1908 році ніхто не розумів можливостей автомобіля, окрім тодішнього керівництва. 

Та попри те, що ціна автомобіля на той час була зависокою для масового ринку, і, відповідно, не було достатнього попиту, керівники вірили, що компанія зможе випускати мільйон автівок на рік. 

Різними способами, здебільшого завдяки обміну акцій, керівникові містеру Дюранту вдалося приєднати до General Motors двадцять п’ять компаній. Компанія почала розширювати свої лінії продукту та в 1920 році вийшла на рівень два мільйони автомобілів на рік. 

«Впевненість – це важлива складова бізнесу і часом вона стає вирішальним фактором між успіхом однієї людини та невдачею іншої».

2. Підлаштовуйтеся під клієнта

Тривалий час керівництво General Motors приділяло основну увагу технічним характеристикам. Вони робили автомобілі майже бездоганними в технічному плані, але взагалі забули про зовнішній вигляд свого продукту. 

Але ж люди, які мали можливість дозволити собі дорогий автомобіль, прагнули, щоб він виглядав солідно.

Аби вийти на масовий ринок, керівництву компанії довелося переглянути пріоритети. Тоді автомобілі кардинально  змінили зовнішній вигляд, їх зробили плавнішими і змінили кольорову гаму. Кольори, до речі, теж обиралися залежно від запитів покупців.

Клієнт створює попит, тому доречно прислухатися до його побажань. Дайте йому такий привілей. 

3. Мотивуйте працівників здобутками компанії

«Рівень окупності інвестицій підвищує моральний дух організації, змушує спіробітників відчувати себе частиною корпорації, визнавати свою відповідальність та шанувати свій внесок до кінцевого результату», – говорить у книзі Альфред Слоун.

Він був прихильником єдиної корпоративної та товарної політики. Координувати дії в межах корпорації він міг, створивши спільний комітет для всіх підрозділів. 

Роботу такого комітету спочатку випробували в галузі закупівель і реклами, а потім вже в головному відділенні з технічних питань. Згодом вже створили спільний комітет у сфері продажів, до якого увійшли фахівці продажів з підрозділів і генеральні керівники. 

4. Не бійтеся іти на конфлікт, він може принести користь

У General Motors виник конфлікт між вищим керівництвом корпорації та очільниками підрозділів. Причина – пропозиція замінити в автомобілях традиційні двигуни з водяним охолодженням двигунами з повітряним охолодженням.

Це була нова технологія не лише у виробництві двигунів, а й у металургії. Щоб вирішити цей конфлікт, компанія зробила дослідження нового двигуна. У результаті вони переконалися, що двигун з повітряним охолодженням вигідніший і кращий. Це дало новий поштовх в історії General Motors. 

5. Контролюйте фінанси 

На певному етапі існування менеджери підрозділів задовольняли будь-які запити співробітників, навіть не намагаючись зменшити видатки.

Поступово фонди спустошувалися, тож у компанії запровадили контроль готівкових коштів, товарно-матеріальних запасів і виробництва. Таким чином компанії повернули стабільність.

6. Премії для кожного підрозділу мають бути окремими

Система премій і децентралізація заохочує працівників викладатися в роботі та проявляти ініціативність. 

Менеджер, який отримує фінансову винагороду завдяки прибуткам його підрозділу, незалежно від того, скільки компанія заробила в цілому, буде мотивований. І це не тільки фінансове заохочення, а й визнання його внеску в бізнес.

У General Motors створили формулу фінансового зростання «щорічний коефіцієнт покращення», за якою кожен працівник отримував щорічну винагороду. Таким шляхом компанія захищала своїх працівників від інфляції. 

7. Не керуйте, а служіть своїй справі 

Альфред Слоун 45 років свого життя присвятив розвитку автомобільної галузі. З них десять років він був головним операційним директором, двадцять три роки — головним виконавчим директором.

Він брав безпосередню участь у роботі компанії, розробив організаційну схему, запровадив фінансовий контроль і власним прикладом показав, як тримати високий стандарт лідерства.

«Коли ми робили перші кроки в бізнесі, автомобіль був новим продуктом, а масштабна корпорація – новим типом ділової організації. Ми сприяли розвитку галузі, завдяки якій у цьому столітті приватні транспортні засоби стали доступними будь-кому».