Больше половины украинцев не берут в руки книгу: как издательства выживают в этой реальности

Юлия Орлова — генеральный директор издательства Vivat. В колонке для MC.today она рассказала, как издательства выживают в кризис — меняют ли систему управления, как подстраиваются под спрос покупателей и что будет дальше.

Друзья, мы написали книгу о бизнес-принципах Дмитрия Дубилета «Бизнес на здравом смысле». В ней много полезных советов и вдохновляющих идей от Дмитрия. Купить можно тут. Так вы зарядитесь новыми мыслями и поддержите нашу редакцию 🙂

Во всех бизнесах произошли кардинальные изменения. Книжный бизнес, безусловно, не в приоритете, книга — не товар первой необходимости во время кризиса.

Мне бы не хотелось сгущать краски и жаловаться, но индустрия книгоиздательства терпит миллионные убытки. Очевидно, что выживут не все издательства.

У маленьких издательств компактный штат, небольшие объемы задолженностей, постоянных и переменных расходов — в этом их сильная сторона. Есть крупные издательства со штатом более 100 человек, которые выпускают 200 новинок в год — они выживут за счет серьезного запаса прочности и объемов остатков, которые сейчас могут продаваться и приносить доход. Сложнее всего будет средним издательствам, которые увеличили штат, но не успели расширить ассортимент и запастись остатками на складах.

Две модели управления: какую выбрать

• Директивная — руководитель жестко координирует бизнес-процессы в компании, поэтому сотрудники часто меняются, внутри команды растет нервозность. Производительность и экономические показатели падают.
• Переговорная — когда руководитель внимателен к своей команде, умеет слушать и слышать. Так выстраивают работу эффективные творческие команды.

Издательский бизнес — это фактически шоу-бизнес. Здесь не работает директивная стратегия от слова совсем. У нас нет станков и средств производства. Издательство — как творческая мастерская, а люди — это наш основной ресурс. Жесткие директивы «сверху» — путь к провалу. Поэтому я использую переговорную стратегию.

Кажется, что во время кризиса правильно было бы включить директивную стратегию, потому что сейчас «пожар». Сложно представить, что во время пожара мы начинаем рассуждать: «Слушайте, а куда нам бежать? А надо ли бежать? А давайте соберем совещание и подумаем — надо ли бежать? Или, быть может, просто подождем − и не всё сгорит?»

Кроме того, руководитель тоже нервничает. Бывает, что просто не хватает моральных сил проводить переговоры и выслушивать позиции оппонентов. Но сейчас уровень агрессии на максимуме, масса людей находятся в каком-то депрессивном состоянии. Чтобы вернуться к продуктивности докризисного уровня, нужно разговаривать, быть честным, рассказывать о том, что происходит, куда идет издательство, с какими проблемами сталкивается. Мне кажется это правильным.

Получилось ли перейти на «удаленку»

Перевести издательство на удаленный график у нас получилось быстро. Но мы столкнулись с несколькими волнами повышения и понижения продуктивности.

Поначалу это была некоторая эйфория от того, что не нужно краситься, тратить время на дорогу — появилось больше времени для работы в комфортной обстановке. Но эйфория сменилась снижением продуктивности, потому что мы никогда так не работали и не умели выстраивать график. Работа начиналась в восемь утра, а заканчивалась в одиннадцать вечера.

Постоянные звонки, ответы на сообщения — и буквально за неделю произошло выгорание, сотрудники стали раздражительными, на этом фоне продолжал увеличиваться поток сообщений в мессенджерах.

Затем это успокоилось, продуктивность снова начала расти.

Кому-то действительно удобнее работать на «удаленке». Другой части сотрудников нужно работать с девяти до шести в офисе, рутинные процессы выступают в роли «органайзера». Есть еще группа людей, которые готовы работать с гибким графиком и соединять офисную занятость и работу «на выезде». Это зависит от психотипа и задач. Думаю, что задача руководителя — предложить своим сотрудникам наиболее удобную для них систему.

Наша редакция сейчас работает полностью удаленно, но мы будем думать, как можно наладить работу по новому, более гибкому графику.

Сейчас мы планируем активное внедрение Agile-методики (гибкого подхода) в управлении, которая поможет заменить привычные, но громоздкие или ненужные рабочие процессы удобными и выверенными. Agile — это как раз о гибкости и адаптивности, о комфортном контроле и «бирюзовых ценностях», об интерактивном подходе к работе над проектами внутри команды.

Почему подушка безопасности — это важно

Да, конечно, у нас были антикризисные заготовки. Мы собрали несколько подушек безопасности, и они действительно помогли пережить первую кризисную волну. Мы научились делать их еще в прошлые кризисы.

В остальном — не могу сказать, что мы были готовы к карантину и к такому сумасшедшему снижению объемов. Мы переживаем это и финансово, и эмоционально. Но я надеюсь, что мы выйдем из этого хоть и сильно потрепанными, но не побежденными.

Как изменились продажи

Недавно мы обновили интерфейс магазина — в прошлом не было достаточного уровня аналитики для нас. Сейчас мы используем другую платформу и активно развиваем направление наших интернет-продаж — это уверенный тренд. Офлайн будет глобально выступать в виде шоурумов.

При переходе на новую платформу естественным образом падает органический трафик, а следовательно, и продажи. Поэтому, с одной стороны, продажи глобально не увеличились, но и глобально не упали. Мы уже вернулись к прежнему уровню валового дохода и видим рост, что нас очень радует.

Какие книги сейчас лучше всего покупают

Покупки в интернет-магазине и офлайн-магазине по жанрам не разнятся. В 80 % случаев наш потребитель — это женщины, а лидеры продаж — детская литература. Но есть особенность, которая проявилась в кризисные два месяца: выросли продажи литературы художественного направления. Это говорит о том, что люди хотят отвлечься от «треша за окном». Спрос на книги по бизнесу упал. Думаем, что это временно — направления бизнес-литературы и самообразования всегда были сильными, но людям сейчас так тяжело, что желания учиться нет.

Книги, которые лучше всего продавались в карантин:

За время карантина валовый доход издательства уменьшился на 45 %. Поступление денег — аналогично.

Чтобы решить эти проблемы, мы издаем меньше книг. Раньше мы выпускали по 30–35 книг в месяц. До конца этого года у нас хватит денег выпускать по 10 книг.

Конечно, это тормозит наше развитие — мы вынуждены покупать меньше авторских прав как у украинских, так и у зарубежных авторов. У нас есть обязательства перед правообладателями, у которых уже купили права, мы обязаны выпустить эти книги в срок.

При этом издательство не уменьшает расходы на развитие, маркетинг, рекламу. Наша стратегическая цель — развитие издательства и популяризация чтения в Украине — не может быть смещена даже в период кризиса.

Как мы придумываем, что выпускать

У нас не бывает так, чтобы мы потратили на мозговой штурм целый день. Мы бы за это время взорвались. Пара часов — время, на которое у нас хватает сил и усидчивости. Дальше начинается унылая изматывающая тягомотина, на которую мы никогда не идем. Чаще всего мы «штормим» тренды и анализируем, что конкретно издавать. Например, обсуждаем, что сейчас будет выбирать покупатель: книги более дорогие, но и качественные, или более дешевые, но в плохом полиграфическом исполнении.

Чтобы книга пользовалась спросом, у издателя должен быть широкий кругозор. При таком обилии информации и «белого шума» невозможно знать все. Все быстро меняется, а нам нужно почувствовать тренд в самом зародыше. Ведь книга тоже какое-то время готовится к печати, и нужно предугадать так, чтобы вышла она именно тогда, когда тренд будет на пике. Сделать это сложно, и мы все — как «суслики» в ожидании и в боевой готовности.

Как руководителю выстоять

Не могу давать себе оценку как руководителю. Но могу сказать: я сейчас выкладываюсь полностью. Сегодня абсолютно все руководители находятся в сумасшедшем стрессе. Где-то в интервью я услышала, что руководитель как твердый сыр пармезан: когда его трешь о терку кризиса, он крошится. Мне понравилась это сравнение. Руководитель как уж на сковородке: с одной стороны — экономическая нестабильность и абсолютная неопределенность, с другой — необходимость удержать коллектив, успокоить его и сохранить уровень работоспособности.

Когда мы смотрим вперед, сложно быть «позитивчиком». А это настроение «считывается» подчиненными, и от плохого настроения руководителя растет тревожность подчиненных. Все руководители сейчас проходят тест: кто ты есть на самом деле, можешь ли ты выстоять, сможешь ли сохранить коллектив.

И если организация выживет — можно сказать, что ты как руководитель прошёл проверку «на прочность».

Если говорить о том, что бы я хотела сейчас поменять, то это научиться делегировать свои функции, чтобы освободиться от рутины и быстро идти вперед. Хотела бы включить личную гибкость и адаптивность на максимум.

Изменился ли маркетинг? Конечно. Маркетинг перешел в онлайн. Свободный доступ к любой информации и ее неконтролируемое потребление обществом на фоне почти полного отсутствия критического мышления приводит к двум вещам:

• Украинцы активно осваивают новые практические навыки, как получать и перерабатывать информацию.
• Из-за смены фокуса и в попытке адаптироваться в новом информационном потоке гораздо меньше внимания уделяют самообразованию и повышению своего интеллектуального уровня. А это должно воспитываться чтением книг.

Хотелось бы сказать, что прогнозы по выходу из кризиса для издательств утешительные. Но нет. Я думаю, что все издательства выйдут в усеченном состоянии. Потеряем и мы как издатели, и наш бизнес. Но потеряют и читатели.

Мы не сможем предоставить читателю такой объем информации, как раньше. Мы все сокращаем производство, поэтому наших читателей в 2020 году ждет меньше новинок. И меня расстраивает такая реальность, потому что у нас и так издается очень мало книг, а 57 % украинцев вообще не берут книгу в руки.

Мне бы хотелось пожелать своим коллегам-издателям стойкости, потому что нам просто нужно это пережить. К сожалению, мы можем надеяться только на себя — я желаю не опускать руки и сохранять внутреннее спокойствие.

Что готовим к печати

Несмотря на все, мы готовим к выпуску третью книгу Андрея Кокотюхи серии «Вигнанець і перевертень». Сотрудничество с Андреем очень удачное. Его книги хорошо покупают, и мы, как и договаривались, планируем издать все пять.

Порадуем и поклонников Дары Корний: выпустим «Чарівні істоти українського міфу. Шкідники життя». Нам пришлось сдвинуть сроки издания, но скоро она увидит свет.

Готовим к печати и романы наших любимых молодых авторов – Анастасии Никулиной и Дарьи Пескозуб. Хочу отдельно отметить: мы гордимся сотрудничеством с директором Дипломатической академии Украины Сергеем Корсунским и готовим в печать его книгу.

Ещё мы хотим выпустить некоторые издания по жизнестойкости и адаптивности — книги, которые могут помочь нашим читателям пережить этот непростой период. Мне кажется, у общества есть запрос на это. Сейчас мы ищем качественные экспертные тексты.