Что делать, если сотрудники саботируют изменения: 5 простых шагов на примере завода

Ольга Островская, менеджер по сопровождению OLOS-Academy, в колонке для MC.today рассказывает, как бороться с ситуацией, когда сотрудники саботируют изменения, идущие от руководителя.

Друзья, мы в редакции mc.today мечтаем публиковать ваши истории. С вами приключилось что-то странное и необычное на работе, в поездке, прямо на улице? Расскажите об этом нам, отправив письмо на news@mc.today.

Любые изменения в организации работы компании, даже если они делают эту работу проще и результативнее, могут вызывать сопротивление сотрудников. Многие руководители меня поймут.

– Сотрудники ничего не хотят! Мы столько идей привезли с семинара – бери и внедряй. Ничего придумывать не нужно. Производительность можем поднять процентов на 20 точно, а то и на 40. Но они ничего не делают!
– Почему так?
– Оля, ты же видишь, как у нас. Рабочие не хотят даже делать свою работу, не говоря уже об оптимизации чего-то…

С таким запросом к нам обратился собственник производственной компании, с которой мы работали в рамках проекта  «OLOS-Сопровождение».

Нам поставили задачу оптимизировать потери и повысить производительность. К тому же компания планировала со временем автоматизировать алгоритмы.

Работа началась. Разработали алгоритмы. Но внедрение не шло. Даже мелкие нововведения вроде изменений в графике мертво ложились на полку и дальше не двигались.

– Они не будут этого делать, это неудобно, – заверял нас на собрании начальник производства.
– Давайте попробуем! Так пока никто не работал, нужно протестировать. Если совсем неудобно, переделаем.
– Давай со следующего месяца, этот уже по старинке закончим. Мне нужно все сейчас бросить и каждому идти объяснять, почему он должен все это заполнять, а у нас аврал.

Тогда было принято решение: внедряем сами.

Вот шаги, которые мы совершили, и выводы, которые сделали.

Отправились знакомиться с сотрудниками и узнавать, что у них идет не так

Первое, что мы сделали, – пошли к тем, для кого написаны новые стандарты. К рабочим в цех. Вместе с ними мы сделали диагностику нововведений, проверили, какие процессы выполнять не составляет труда, а какие реально тормозят или усложняют работу.

Оказалось, что придуманная нами система ежедневной отчетности на некоторых участках не работает. Персональные бланки, в которые рабочие вносили информацию, постоянно терялись. То под станок завалятся, то в корзину с отходами попадут. Рабочие «задолбались их постоянно искать», поэтому система дала сбой.

Один из сотрудников предложил сделать один бланк для всех и хранить его где-то в одном месте – все ходят к нему и вносят информацию, на свое рабочее место не забирают. Оказалось, что это очень удобно! Единый бланк мы разработали и повесили на информационную доску. Бонусом получилось внедрить еще и утренние собрания – в 7:50 вся бригада подходила к доске, чтобы прочитать сменное задание.

Так мы переделали и другие неэффективные стандарты и заново протестировали на всех участках. В итоге внутри каждого из них приняли «правила игры» без сопротивления.

Вывод: сотрудники не сопротивляются внедрению стандартов. Они хотят понятных регламентов и помогают разработке, если их об этом просить.

Организовали общее собрание

Регламенты внедрили. Пришло время объединить их между собой. Для этого мы провели собрание со всеми сотрудниками завода. Оно длилось четыре часа.

На нем рассказали обо всех стандартах внутри участков и предложили несколько вариантов, как могут двигаться материалы и информация от участка к участку.

Обсуждение было горячим, но в итоге пришли к следующему: протестировать наиболее «рабочее» решение. И назначили дату запуска.

«Рабочим» приняли вариант, когда только бригадиры участков управляют материальным потоком – сырьем и заготовкой. Каждый вечер бригадиры подают запрос с перечнем всего, что понадобится на склад или на предыдущий производственный участок. Утром с 8:00 до 8:30 на всех участках происходит прием/передача и фиксируется в акте.

Например, сотрудник склада передает 800 штук заготовок, тот, кто принимает, должен их пересчитать и подписать на бумаге, что получил такое количество.

– Куплю модную ручку. Все-таки акты подписываю!

Внедрение этого процесса прошло без сопротивления – сотрудники, которые участвуют в обсуждении, автоматически вовлекаются в изменения.

Вывод: внедрение должно быть постепенным. Всегда нужно начинать с малых изменений, а потом переходить к более глобальным.

Попробовали сами сделать все, что придумали

Следующим этапом, как бы странно это ни звучало, стала работа на производственном участке. Мы приехали в 7:45 и в 8:00 уже заступили на смену вместе с рабочими. Это не развлечение, а достаточно эффективный инструмент внедрения.

Сначала воспринимается как шутка, тебе предлагают чай и чистый стул, но уже к середине дня просят подать державку –  это приспособление для установки и закрепления инструмента. И тогда становится ясно, насколько понятны технические инструкции, в которых есть фото, место хранения и маркировка тех самых державок.

А в конце смены ты должен, будучи самым «зеленым» сотрудником на участке, заполнить бортовой журнал, пересчитать и внести в акт передачи всю сделанную за смену заготовку и, конечно же, сделать саму передачу по процедуре, которую лично ты и прописал утром.

Если ты это все сделал и ушел вовремя, то процессы работают. А главное, сотрудники участка понимают: если новичок со всем справился, то они и подавно это сделают.

Вывод: все, что можно проверить, проверьте. Хорошая система та, которую легко поймет и сможет по ней работать человек в свой первый день. Когда рабочие видят, что стандарты не просто для красоты, а упрощают работу, то эти стандарты «приживаются» быстрее.

Договорились с линейными руководителями производства

Это задачка с двумя звездочками. Рабочие подхватили внедрение новых стандартов с бОльшим энтузиазмом, чем их руководители.

– Зачем это? У меня своя система учета, давай ее не менять.
– Оля, это не работает! Ну сегодня заполнит, завтра заполнит, а потом заказы повалят – и все, плакали твои «бортовые» журналы. Продукция стандартная, не хватит для отгрузки – переналадимся, доделаем. Останется лишнее – отправим на склад. Менеджеры все равно рано или поздно продадут.
– У нас невозможно планировать (это мое любимое – прим. Ольги Островской). Оборудование сломается или токарь после зарплаты в запой уйдет, и куда этот план потом?
– Какое планирование логистики? Я что, карщику весь день расписывать поминутно должен? Видит, что полная корзина, – везет, неполная – пусть стоит, где стоит. Это ж просто как дважды два!

И все остальное в таком духе.

Так прошел целый ряд собраний с объяснением, иногда, чего уж тут, угрозами штрафов от топ-менеджеров, а порой просто уговорами. Были и совещания на участках, которые проводили мастера. Они не горели желанием внедрять изменения от слова «совсем».

– Пацаны, сейчас работы немного. Успеваете все «табульки» заполнить?
– Успеваем, Палыч.
– Ну поиграйтесь пока, а «жара» в сезон наступит, посмотрим, как оно пойдет.

Но лед тронулся. По мере того как стандарты все больше приживались на участках, разработанная система процессов дала свои плоды и на уровне линейных руководителей.

Производительность выросла на 10 %, при этом участие персонала в организации производственных процессов сократилось до двух «оперативок» в день (постановка сменных заданий и ежедневный отчет бригадиров участков о проделанной работе – прим. ред.). Это позволило мастерам заняться вопросами технологической оптимизации производства.

Выводы: не всегда линейные руководители являются теми, кто внедряет изменения. Чаще всего это самые сопротивляющиеся сотрудники. Потому что все, что организовано на производстве, – это их заслуга.

Хорошо или плохо, рационально или нет, это выстроили они, и им сложнее всего смириться с тем, что все нужно менять. Но если внедрение системы взять на себя, а им передать уже налаженные и работающие процессы с понятными точками контроля, то проблем не возникнет.

А если начальника производства освободить от ежедневного «тушения пожаров» грамотно выстроенными процессами, то вы удивитесь, какие идеи он способен выдвинуть и реализовать!

Сформировали группу по улучшениям

Последний этап – создание внутреннего комитета по улучшениям. В него вошли пять рабочих разных участков и мастер цеха. Их задача – анализировать проблемные зоны в производственных процессах, находить пути их решений и все это внедрять.

В первый месяц своего существования комитет расчертил ярко-желтой краской зоны «Заготовка», «Передача» и «Брак». А еще разработал план действий на шесть месяцев по внедрению процесса логистики.

Выводы: среди тех, на кого можно рассчитывать в вопросах разработки и внедрения улучшений, может оказаться больше рабочих, чем руководителей. И это не плохо, а наоборот! Если удалось вовлечь рабочий персонал, то изменениям точно быть.