«Есть два варианта: поднять цены или сократить потребление». Александр Комаров – о проблемах и будущем «Киевстара»

Александр Комаров вот уже несколько месяцев возглавляет «Киевстар». А около месяца назад он получил на Всемирном мобильном конгрессе в Барселоне награду за самый быстрый мобильный интернет, которую регулярно присуждает компания Ookla. Впрочем, это скорее итог работы предыдущего руководства компании.

Александр Комаров, «Киевстар»

Специально для MC Today эксперт рынка телекоммуникаций Роман Химич поговорил с Комаровым о проблемах оператора и о том, как в Казахстане мобильные деньги завоевали рынок. Последние три года Комаров возглавлял в Казахстане Beeline.

Александр Комаров, «Киевстар»

О возможном росте цены

Сейчас дела обстоят так. С одной стороны, налицо абсолютно здоровые проявления конкурентной борьбы. С другой, мы не можем строить планы на десять лет вперед. Получается, что при безумном росте потребления и низком среднем чеке нашего абонента мы в какой-то момент окажемся недоинвестированы.

У нас есть абоненты, которым мы должны дать качественную связь. Есть государство, у которого есть свои инфраструктурные задачи. И есть акционеры. Баланс их интересов рассматривается через P&L (отчет о прибылях и убытках – прим. ред.) и обеспечивается долгосрочными инвестициями в компанию.

Поэтому, в моем понимании, есть два варианта: или рост цены, который позволит поддерживать реинвестирование необходимых средств в современные технологии, или радикальное уменьшение объемов потребления.

При всем при этом у нас очень тяжелая среда, включая вырезки кабеля, которые являются уникальным явлением для Европы. Мы вынуждены много инвестировать в то, чтобы обеспечить многократное резервирование своих каналов. Фактически мы инвестируем в это деньги, которые могли бы вложить в сервисы для клиентов.

Александр получает награду в Барселоне

Об удовлетворенности клиентов

Мы работаем с массовыми измерениями, по сути, мы громадная мониторинговая компания.

Каждую неделю делаем индекс удовлетворенности клиентов, то есть узнаем, рекомендовали бы абоненты наш сервис или нет. Мы набираем несколько тысяч таких измерений каждый месяц. Этот показатель в отрасли достаточно высок, порядка 20 %. У кого-то выше, у кого-то ниже; «Киевстар» является лидером.

Однако это лишь верхушка айсберга. Дальше есть десятки тысяч измерений в так называемых точках касания. Вы вернулись из роуминга – получили SMS «Оцените наш сервис в роуминге». Вы зашли в магазин – «Оцените наш сервис в магазине». Мы как система настроены работать с массовым потребителем, делаем измерения «градусником» по 26 миллионам абонентов. Мы очень много в это инвестировали.

Также мы много инвестировали в то, чтобы замкнуть эту обратную связь. У нас есть система Customer Feedback Loop (петля обратной связи клиента – англ., прим. ред.), чтобы недовольство наших клиентов фиксировалось, попадало в наши информационные системы и, например, отображалось в планах на развертывание сети следующего года.

И вот здесь начинается вторая часть всего этого дела – индивидуальная. Оценка качества мобильной связи – вещь очень субъективная.

Есть факторы, на которые мы не влияем. Или влияем в гораздо меньшей степени. В одном и том же здании из-за разницы в этажах может быть проблема с интернетом: чем выше, тем больше проблем. Всегда есть люди, у которых наблюдаются какие-то индивидуальные проблемы. Бороться с последними очень сложно. Мы как машина не заточены на работу с индивидуальной проблематикой.

Что мы пытаемся делать? Пытаемся проблемы направить в разные каналы. Например, вот это мы можем сделать быстро, чтобы быстро улучшить жизнь наших клиентов. Вот это можно компенсировать только дополнительным развертыванием сети. Мы должны тогда собрать наши самые больные точки и увидеть, что они отображены в планах следующего года. Сюда же добавляются наши измерения качества по каждой соте. В этих измерениях мы видим, где имеются перегрузки.

О планах на ближайшие год-два

Александр получает награду в Барселоне

Если брать наш так называемый основной бизнес, собственно мобильную связь, то это вопрос более низких частот для решения проблемы цифрового разрыва. У государства нет более эффективного метода дать широкополосный доступ к интернету максимальному количеству жителей. С финансовой стороны этот кейс так себе, но мы должны сделать так, чтобы у всего населения была возможность пользоваться мобильным интернетом.

А если говорить дальше, то мне кажется, что так называемые новые сервисы станут самой интересной и сильной новой историей следующих трех-четырех лет. Будут строиться экосистемы. Хотя они будут формироваться постепенно, становясь доступными по чуть-чуть. Я не верю в какой-то суперпрорыв, но в то, что через несколько лет оператор структурно будет устроен заметно иначе, верю очень сильно.

Безусловно, золотой пули нет и уже не будет. Между тем наш размер таков, что даже, на первый взгляд, скромные успехи дают вполне заметный конечный результат. Например, размах услуги, связанной с мобильными финансами, в Казахстане по валовому обороту уже сопоставим с размахом мобильной связи.

Сейчас в Казахстане есть экосистема, выстроенная на том, что баланс оператора рассматривается как платежное средство. К балансу подключена карта, которая является с ним единым целым. Банковская карта и баланс телефона – это один и тот же счет. Это такой реальный мобильный кошелек, у которого есть физическая сущность: твой мобильный телефон.

Когда мы смотрим, как это влияет на поведение абонента, который пользуется этими возможностями, то видим, что он становится совсем другим. У него очень серьезные средства на счету. У него вообще нет проблем с пополнением баланса, растет доверие к оператору. И, справедливости ради, оператор меняется, чтобы соответствовать этому доверию. На связь абонент с мобильным кошельком тратит гораздо больше и решительнее, нежели абонент с тем же профилем, но не подключенный к этим услугам.

О больших данных

«Киевстар» в очень хорошей технологической форме с точки зрения работы с большими данными. Есть современная платформа и соответствующее ей наполнение. Есть компетенции, выстроена команда внутри компании, и это не один-два-три человека – мы говорим о тридцати сотрудниках.

Мы сравниваем внешний рынок монетизации больших данных и внутренние возможности, которые они нам дают. Так вот, внутренние возможности у нас выше.

Если мы способны дать клиенту сотни аудиторий, собственные каналы и конвертацию лучше, чем в любом другом канале, лучше, чем вGoogle AdWords, например, то мы вполне можем претендовать на долю рекламного рынка. Да, нужно максимально упростить доступ, чтобы клиентам не приходилось тратить время на трудоемкие процедуры.

К сожалению, как и всякий оператор, в организационном плане мы тяжелые. Да, изменения происходят и будут происходить, но не в лоб, а опосредованно. Дигитализация (перевод в цифровой формат – прим. ред.) должна, по сути, сделать оператора гораздо более открытым, своего рода платформой, инфраструктурой.