Из-за войны команда была подавлена, производительность упала. Как мы помогаем людям вернуться к работе

Компания Olsom уже десять лет помогает автоматизировать процессы на крупных заводах по всему миру. Сейчас 33% ее команды находятся за границей, а 48% переехали в пределах Украины. Несмотря на трудности, люди продолжают работать. Во время войны в компании стали изучать, что влияет на производительность команды, и решили менять стиль управления.

В партнерском материале с Olsom Мария Пилипенко, HR Generalist компании рассказывает, как война изменила команду и что помогает не останавливаться и работать дальше.

Как для команды началась война

У каждого из нас есть своя история, как мы узнали о нападении россии на Украину 24 февраля 2022 года. Это мгновение делит нашу жизнь на «до» и «после». Война – это как невидимая скала, в которую на огромной скорости врезались наши обыденные жизни, карьера, мечты.

Мы в Olsom, как и большинство IТ-компаний на рынке Украины, в жизни до войны готовили план Б на случай худшего сценария российской агрессии. Наша команда написала резервный план на 10 страниц для себя и клиентов, перенесла серверы в облако и организовала двухнедельное дежурство специалистов в собственном польском офисе для непрерывного сервиса поддержки.

Но все произошло не так. Ни один план не предполагал масштабных бомбардировок уже в первый день, мобилизацию мужчин с запретом на выезд за границу и полный хаос. Первые дни после начала войны прошли в каком-то тумане, сотрудники спасали жизнь свою и близких, уезжали из Киева, заботились о семьях, искали новое убежище.

Наш рабочий чат не отличался от моего семейного Viber или от чата ОСМД, где мы обсуждали взрывы и дым неизвестного происхождения. Кто мог, помогал коллегам с эвакуацией. Мы стали семьей.

Как нас поддержали клиенты

Первые недели работа держалась на команде в Польше и на тех, кто был в командировках за рубежом. Это время было наполнено рабочей и личной суетой. Речь о смене мест для людей, недостаточном доступе в интернет, нехватке времени. Нагрузку между сотрудниками приходилось пересматривать. Те, кто мог, забирали максимум задач на себя. Привычные процессы посыпались, новые еще не разработали.

Нас спасло то, что до этого мы считали своей слабой стороной. У нас нет бизнеса в Украине. Наши клиенты находятся в Европе, США, Азии и на африканском континенте, поэтому проектная деятельность не останавливалась.

Уровень поддержки заказчиков и партнеров поражал. Нас спрашивали, какая необходимая помощь – на уровне как официального менеджмента, так и обычных людей по их инициативе. Мы попросили клиентов отсрочить проекты и продолжить финансирование согласно предварительным договоренностям без просмотра в связи с форс-мажором. Бизнес нас поддержал.

Наши коллеги из Франции, Испании, США, Марокко, Польши, Чехии приглашали наших сотрудников приезжать к ним домой, предлагали комнату для семей из Украины. Коллеги нас поддержали. Для Olsom поддержка клиентов, партнеров, коллег внутри команды всегда была важной составляющей культуры – в трудные времена нам это вернули назад.

Что мы сделали с командой

Первая неделя, как и первый шок, прошла. Мы очутились в новой реальности. Все выглядело так, что это надолго. В Olsom поняли: в условиях, когда привычная жизнь улетела в бездну, важно сохранить стабильность хотя бы в одной сфере жизни. У нас был шанс сделать компанию островком этой стабильности. Клиенты нас поддержали, поэтому встал вопрос «Можем ли мы выполнить наши обязательства перед ними?». Настало время кризисной «инвентаризации» человеческого ресурса.

Что делать с людьми и кто где? Это был первый вопрос к сотрудникам. Для нас важно, чтобы люди были в физической безопасности, а потом работа. Статистика показала: 33% команды за границей, 48% переехали в пределах Украины, 19% остались в Киеве.

При этом время, которое люди могли полноценно работать, колебалось от 0% для тех, кто был под Киевом под обстрелами без связи, до 120% для тех, кто находился за границей. Те, кто был в Украине, выполняли свою работу в среднем на 60% от довоенного времени.

Что влияло на время работы

Следующим вопросом стало «Что влияет на ваше время работы?». Мы обнаружили три основные причины:

1. Необходимо спускаться в бомбоубежище, когда включают сирены. Ты сам, семья, питомцы. В Киеве в отдельные дни сирена включается до восьми раз в день, еще и ночью.
2. Технические причины: плохой интернет в регионах, где отключают электроэнергию, нет подключения к серверам, не можем обеспечить новых сотрудников рабочими ноутбуками и они работают на собственных низкой мощности. К примеру, 1 марта у нас вышли на работу трое новых коллег.
3. Волонтерство. Непосредственно в ВСУ наших сотрудников нет, но желание помочь армии, теробороне, вынужденно покинувшим свои дома украинцам было у каждого. Кто как мог, так и помогал.

Что влияло на производительность команды

Также важно выяснить, что влияет на производительность работы сотрудников в то время, когда они работают. Как оказалось, один из факторов – существенное изменение условий труда. Ты с семьей живешь в маленькой квартире с семьей брата, у которого две собаки, гремящая кастрюлями теща, дети, прыгающие на голове круглосуточно. И твои мониторы остались в офисе вместе с любимой чашкой, наушниками и клавиатурой. Тогда производительность существенно падает.

Еще один, но первый по важности фактор – моральный дух. Если у кого еще были иллюзии, что работа – это отдельная часть жизни, то война расставила все точки над і. Тревога, подавленность, хроническая усталость, невозможность мечтать и строить планы на лето ощутимо отразились на производительности труда.

Месяц спустя мы увидели, что количество рабочих часов у сотрудников стало больше восьми часов в день, а производительность осталась невысокой.

Похожая ситуация была во время первой волны ковида, когда компания полностью перешла на дистанционный формат. Недостает живого общения, люди теряют мотивацию, выгорают. Необходимо изменять стиль управления – прибегать к микроменеджменту и быть с каждым в постоянном контакте. 

Многим было тяжело самоорганизоваться. Мы не отпускали людей в свободное плавание. Постоянно пытались держать связь, помогали распределить время на решение личных и рабочих процессов, сделали задачи более мелкими и регулярно контролировали их выполнение, возвращая людей в рабочую реальность. 

Как мы возобновляем работу

Понимать реальное положение вещей – важный шаг для адекватной реакции бизнеса на изменения, адаптации внутренних процессов и принятия управленческих решений.

Под сокращение попала программа компенсации обучения сотрудников, поставили на паузу оценки hard skillsпрофессиональные, технические навыки, отсрочили активности по обмену профессиональным опытом. Существенно изменилась стратегия рекрутинга и онбордингапроцесс, когда нового сотрудника знакомят с компанией.

Чтобы помочь команде и мотивировать ее, мы возобновляем регулярные встречи, работу с OKR, а на апрель запланировали стратегическую онлайн-сессию по лидерству, которая не состоялась в марте. Для нас важно не только выжить и стабилизировать компанию, но быстро и гибко адаптироваться к переменам, развивать Olsom, двигаться вперед для нашего общего будущего.

Но больше всего меня вдохновляет то, что наши ценности живы. Мы очень разные, но у нас много общего, при первой возможности пытаемся пошутить друг над другом и над собой. Мы любим свои семьи, Украину, при этом остаемся профессионалами в работе. Это всегда будет с нами, где бы мы территориально ни были, каким бы образом ни помогали армии и украинцам, которые бегут от войны.

Этот кризис открыл для меня гораздо больше о коллегах, чем любые современные методы оценки soft skillsнавыки, связанные с коммуникацией и лидерскими качествами.

Я с восхищением наблюдаю за их силой и мужеством, за тем, как они проявляют новые личностные качества, делают реальные дела. У них действительно большое сердце. Когда у меня опускаются руки и нет желания вставать с утра с кровати – я беру пример с моих коллег, моих друзей, тех, кто своим примером и ежедневным трудом делает вклад в общее будущее и нашу победу.