Как построить удаленную команду из редакторов со всего мира и контролировать их. Опыт Amomedia

Ксения Новикова – операционный менеджер проекта Amomama. В колонке для МС Today Ксения делится опытом построения удаленной команды редакторов из разных точек мира.

Зачем нам команда удаленных редакторов

Amomama был основан как медийный проект украинской компании Genesis. Сейчас он перерос в AmoMedia – организацию, где, кроме издательства медиа, создают Youtube-каналы и мобильные приложения. Изначально мы ориентировались на рынки Латинской Америки и выпускали контент разного формата на Facebook. В основном фокус был на общих новостях и жизненных историях людей.

За два года, в течение которых мы создавали материалы, количество подписчиков увеличилось с 0 до 22 млн. По этому поводу Facebook снял про нас Success Story.

С 2017 года проект масштабировался. Появились проекты в США, Франции, Германии, странах Латинской Америки. Немного задели Канаду. Отдельно мы запустили сайт Amomama. Сейчас охват всех наших медиаформатов – 1,5-1,7 млрд в месяц.

Вместе с расширением присутствия в онлайне мы разнообразили контент. Во-первых, стали создавать его на четырех языках. Это английский, испанский, французский и немецкий. Во-вторых, появилась новостная лента, горящие новости, истории от подписчиков, анекдоты и т. д.

Для всего этого необходимо было искать авторов – носителей языков в местах, где есть наш проект. Им не нужно было приходить в офис и сидеть с нами рядом весь рабочий день. Мы стремились оптимизировать расходы на редакционную команду, но работать с профессионалами. Таким образом, искать людей в странах присутствия проекта было лучшим решением.

Как мы ищем редакторов

Когда я присоединилась к проекту, он состоял из 10 людей в офисе и около 35 удаленных специалистов. Сейчас нас 120+ человек. В компанию помимо редакторов входит команда видеопродакшна. На данный момент мы работаем с авторами из более чем 10 стран. Среди них Украина, США, Франция, Германия, Южная Африка, Филиппины, страны Латинской Америки и т. д.

Лучшие редакторы – это носители языка. Но мы также заметили, что отличные результаты показывают специалисты из Южной Африки и Филиппин. У них высокий уровень английского и сильная мотивация. Поэтому эти страны у нас на хорошем счету.

Наша удаленная команда – это выигрышная ситуация для обеих сторон. Среди специалистов есть беременные женщины или мамы в декрете, люди с ограниченными физическими возможностями. В офисе они чувствовали бы себя менее комфортно или не смогли бы работать вообще.

Процесс поиска людей длительный и трудоемкий. Обычно мы совмещаем два пути:

1. Пользуемся списком локальных и международных сайтов, где размещаем вакансии. Пишем и предлагаем работу сами либо же получаем запросы от специалистов, которые хотят с нами работать. Среди таких сайтов активно пользуемся Upwork и Fiverr.
2. Работаем с рекомендациями. Собираем их у людей, которые уже с нами работают. Этим методом пользуются много компаний не зря – сильные специалисты часто окружают себя людьми такого же уровня. Мы рассчитываем на это, когда получаем резюме по рекомендации.

После оценки резюме организовываем с человеком видео-интервью. Список вопросов для тех, кто хочет работать удаленно, и тех, кто желает трудиться в офисе, один. Спрашиваем об опыте работы, интересах в личном и профессиональном планах, как человек работает с первоисточниками, какими основными принципами руководствуется при создании материала, какие есть табу.

Если человек подходит, даем тестовое. Оно состоит из задания написать статью «с нуля» и сделать рерайт материала. К письму прилагаем список правил, которые нужно соблюдать. В тестовом задании мы обращаем внимание на структуру, грамматику и особенно на указание первоисточников.

Потом идет финальное собеседование. На нем обсуждаем сделанное тестовое, уточняем какие-то моменты и обговариваем условия нашего сотрудничества.

После принятия предложения о совместной работе каждый новый человек получает большой гайд, в котором прописаны наша редакционная политика. Это описание контента, который мы создаем, как его подаем, что для нас неприемлемо, какими источниками чаще всего пользуемся.

После этого начинаем работу.

Как мы организовываем работу

Локально в киевском офисе работают два менеджера, которые руководят международной командой редакторов. Также у нас есть руководители команд, заточенные под отдельные регионы. Они могут быть из других стран, но финально отчитываются нам.

В команде есть носитель английского языка с большим опытом и пониманием, как должен писать хороший редактор. Она помогает отсматривать кандидатов и оценивать материалы, чтобы они соответствовали структуре. Так мы отбираем лучших и отсеиваем тех, кто не подходит.

После найма у нас есть тестовая неделя, на протяжении которой мы проверяем людей на соблюдение сроков, наличие ответственности.

Раз в месяц проводим оценку работы и эффективности наших редакторов.

Среди основных метрик, которыми мы руководствуемся, — среднее время чтения статьи. Дальше снимаем аналитику по каждому материалу и выводим средний показатель. Также оцениваем читабельность (readability) материалов. Эта метрика зависит от того, сколько человек проскроллили статью до конца. Чем больше эта цифра, тем выше шанс, что материал будет оценен как интересный и написанный доступным языком. Как только читабельность падает, мы вносим изменения в структуру статьи редактора.

Кроме того, есть таблица, в которую вписываются общие проблемы. Среди них грамматические ошибки и ошибки пунктуации, нехватка слов, неправильно оформленные первоисточники, недостаточное количество гиперлинков, пропущенные дедлайны. Все эти показатели суммируются в таблицу. Вначале редактор оценивает себя сам по указанным критериям. Этот документ просматривает редакционный менеджер и дает обратную связь. Далее они обсуждают и договариваются о том, что нужно исправить к следующей оценке.

Потом идет оценка динамики в разрезе нескольких месяцев. Смотрим, как меняется каждый из показателей. Над чем человек поработал, а что остается на низком уровне.

Кроме того, мы оцениваем эффективность каждого редактора на фоне работы всех редакторов Amomama.

Важно, чтобы каждый член команды четко понимал поставленные задачи и знал, чего от него ожидают. Если он не дотягивает до планки, которую мы ставим, — это проблема, которая будет влиять на наш бизнес. Поэтому с решением таких ситуаций мы не затягиваем. Если человек не показывает изменений, прощаемся с ним.

С какими сложностями мы сталкиваемся

• Удаленная работа ≠ фриланс

Удаленная работа – это полный рабочий день со стабильными часами вне офиса. Сложности с донесением этой истины могут появиться у всех, кто работает с удаленной командой. Для того чтобы ребята работали в обозначенное время, мы четко прописываем все требования «на берегу». Таким образом, если кто-то их не соблюдает, мы говорим о нарушении договоренностей и объясняем последствия.

• Часовые пояса

Понятно, что часовые пояса некоторых наших проектов разнятся. Мы долго думали, как организовать работу так, чтобы успевать давать обратную связь и предотвращать лажи. Для этого мы перевели наше общение в таблицы. Там мы формируем задачи для каждого редактора, отслеживаем процесс и оставляем промежуточные комментарии по качеству работы. Также, если нужно что-то обсудить или проконтролировать, некоторые ребята из удаленной команды могут выходить немного раньше. И мы иногда заканчиваем чуть-чуть позже.

Кроме того, у нас есть группа людей, с которыми мы уже давно сотрудничаем и у которых высокий кредит доверия. Такие специалисты работают ночью, когда мы спим. Их работу проверяем наутро и не отслеживаем весь процесс в ночные часы. Например, по такому принципу мы сотрудничаем с руководителем команды из Латинской Америки. Она никогда не подводит и показывает отличные результаты.

• Проблемы с контентом

Когда руководишь командой из 120+ человек, проколов не избежать. Какие-то из них предотвратить сложно, они просто случаются. Один из примеров. Картинки для сайта делает дизайнер, но на сайт их загружает редактор через админ-панель. Иногда авторы по ошибке промахиваются файлами, и в материалы попадают фото их котов, родственников и т. д. У нас была статья о Меган Маркл, в заглавии которой стояла фотография тапка нашего редактора. Ошибку быстро исправили, конечно.

Другая проблема может возникнуть, если кто-то не сдал нужное количество статей из-за болезни или по другой причине. Мы не можем остаться без контента. Поэтому у нас есть группа людей, с которыми выстроены лояльные отношения и которым мы доверяем. На случай непредвиденной ситуации мы знаем, что они подхватят и сделают нужную работу.

Не проблема. Культурные отличия

За все время работы удаленной редакции у нас не возникало глобальных конфликтов или трудностей из-за разнообразия культурного и национальностей.

Однажды к нам в команду пытался попасть мужчина, который в силу убеждений был против того, чтобы его начальницей была женщина. Он не принимал ее правки, не отчитывался и восставал против такой структуры.

Было пару историй, когда редакторы делали тестовое задание на отлично, показывали хорошую работу первые пару дней, а потом как будто забывали английский. У нас даже были подозрения, что тестовое им кто-то делает. Таких ситуаций было несколько. Хотя потом в команде работали ребята из этого же региона, у которых таких проблем не было.

За все время работы проекта это были единичные кейсы.

Что является ключевым в построении международной удаленной команды

Главные факторы, которые позволяют нам успешно организовывать работу удаленных команд:

• Понимание общей цели и постановка четких задач

Несмотря на то что у нас в команде есть те, кто работают в офисе, и те, кто трудится удаленно в других странах, мы стараемся делать так, чтобы все знали и чувствовали, что мы одна команда. Каждому новому человеку мы рассказываем о наших глобальных целях и KPI. Объясняем, как его работа влияет на выполнение общей задачи.

От постановки индивидуальной задачи часто зависит конечный продукт. Чем понятнее и измеримее она будет сформулирована, тем легче ее будет выполнить.

Плохо: «Написать статью о /человек/компания/событии/».

Хорошо: четкий инфоповод, ссылки на 3-5 источников, которые могут пригодиться во время написания статьи, информация о том, где расставить акценты.

Это обязательная формула для новых редакторов. Чем опытнее автор, тем меньше деталей нужно оставлять в задании. Но костяк информации сохраняем.

• Постоянный мониторинг и промежуточная обратная связь

Для удаленной команды мы проводим такую же ежемесячную оценку, как и для офиса. Менеджеры, которые руководят редакциями, дают развернутую обратную связь по работе каждого автора. Показывают динамику результатов и статистику по материалам: какие статьи были лучше, какие хуже, что на это повлияло и какие ошибки нужно исправить.

• Единая мотивация

Мы стараемся «удаленных» людей мотивировать на таком же уровне, как и у ребят из офиса. Зарплаты от страны к стране разнятся минимально. В основном разница заметна в зависимости от опыта и эффективности редактора. Но специалисты одного уровня квалификации будут получать примерно одинаково.

В Венесуэле, например, сейчас кризис, и уровень оплаты значительно снизился. Мы могли бы этим воспользоваться, но тогда рисковали бы нашей командной целостностью. Поэтому даже в этой ситуации стараемся выровнять оплату в редакции.

Совет тем, кто начинает

Если бы нам пришлось сейчас заново строить команду удаленных редакторов, я бы изменила скорость набора и качество отобранных людей. Тогда мы быстро росли и стремились набрать команду как можно скорее. У нас была планка, но иногда мы соглашались на специалистов среднего уровня. Позже, когда у нас появился руководящий редактор (Managing Editor), многих людей пришлось увольнять или переучивать.

Поэтому лучший путь – изначально задать высокие критерии для найма специалистов и не идти на компромиссы. Как показывается практика, скупой нанимает дважды.