Как работать с командой, чтобы не пришлось увольнять. 8 правил из опыта HR-директора

Катерина Остапчук 16 лет проработала HR-директором и HR-консультантом в международных и локальных компаниях стран СНГ, Средней Азии и Восточной Европы. Несколько лет назад она основала собственные компании Minder Education и Changes.Today. Кроме того, Катерина − старший HR-советник в стартапе Homsters.com.

В колонке для MC Today она на конкретных примерах из практики объяснила, какие 8 правил работы с персоналом стоит использовать, чтобы людей не пришлось увольнять.

Объяснять, что происходит

Генеральный директор увольняет топ-менеджера. Вместо того чтобы вызвать его на беседу и рассказать о причинах увольнения, он увольняет его на общем собрании, публично и неожиданно для всех.

Топ-менеджер почувствовал себя униженным и, не получив никаких конкретных аргументов, устроил скандал. С ним сложно было по-хорошему договориться об условиях увольнения.

Как нужно делать

Компания на грани банкротства. Нужно быстро сократить затраты и в короткие сроки уволить людей. Это большой производственный комплекс, а у нас только три недели на то, чтобы запустить процедуру увольнения.

Мы вызвали всех руководителей, объяснили ситуацию, рассказали, что компания будет расформировываться и что, к сожалению, мы вынуждены уволить 30 % сотрудников.

Честно рассказали о причинах, сжатых сроках и создали совместный план действий. Каждый день собирались, обсуждали сложные ситуации и решали все важные вопросы. Руководители чувствовали свою ответственность и разделяли наше видение в отношении того, что с их командами необходимо поступить корректно.

Вывод

Нужно честно говорить сотрудникам, что происходит и в чем причины ситуации. Максимально комфортная форма – это когда людей предупредили об увольнении, они понимают причины и сроки, знают, какие выплаты получат, и могут планировать свою жизнь.

Давать шанс

У компании было проблемное затратное подразделение (склад), которое руководство отдало на аутсорсинг. Ничего не объясняя, директор пригласил аутсорсинговую компанию, которая приезжала на объект, что-то смотрела, делала аудиты.

Руководитель склада сам начал догадываться, что его отдел сократят, однако напрямую ему никто об этом не сказал.

Вывод

Нужно было вызвать директора склада, рассказать ему, что подразделение слишком затратно для компании. Попробовать уложиться в меньший бюджет и предупредить, что если не получится – склад отдадут на аутсорсинг.

Возможно, руководитель смог бы оптимизировать расходы. Если нет – он бы принял поражение и смирился с расформированием подразделения и знал бы возможные перспективы развития событий. Это не было бы для него шоком.

Взвешивать все еще до того, как берете кого-то на работу

Как-то я была HR-директором компании с филиалами в нескольких странах СНГ. Мы очень динамично развивались, и возникла мысль нанять операционного директора, который будет возглавлять три рынка.

Мне было понятно, что для этой новой должности мы не наберем достаточного количества функций, потому что на каждом рынке есть свой специалист и свой операционный менеджер.

Роль новой должности была сомнительна и непонятна. Но мне на тот момент не хватило уверенности, чтобы убедить генерального в том, что эта позиция не нужна.

В итоге мы нашли человека из другой компании, сорвали с места, где ему хорошо работалось и где он был полезен. Он начал работу с присущим ему педантизмом, а через два месяца мы поняли, что его должность просто не нужна.

В итоге пришлось попрощаться с таким экспертом после короткого срока работы, объяснять ошибки руководителям рынков и терять репутацию компании.

Вывод

Прежде чем взять специалиста в штат, оцените его функции и обязанности, реалистичные цели должностной позиции. С умом подходите к вопросу, нужен ли он вам вообще. Легче не взять человека на работу, чем потом его уволить.

Правильно прописывать KPI

В прошлом году я помогала строить команду продаж на внешние рынки в небольшой IT-компании. Компания была новичком на рынке, руководители до конца не понимали, как пойдет продукт и как может сложиться судьба их бизнеса.

Мы поставили экспериментальный KPI нашему руководителю отдела продаж. При этом не учли особенности рынка и множество других нюансов.

В итоге сотрудник KPI не выполнил, но по причинам, которые от него не зависели – агрессивно вышли конкуренты на рынок, единицы измерения результатов не были корректными, мы не учли фактор трафика.

Были и многие другие моменты, на которые данный специалист повлиять не мог. Несмотря на это, руководитель бизнеса решил уволить руководителя отдела продаж за невыполнение KPI. Такие ситуации отнюдь не редкость.

Вывод

Нужно научиться правильно составлять KPI, а в случае его невыполнения разбираться в причинах. Не всегда виноват человек, а значит, возможно, стоит не увольнять его, а подкорректировать KPI и позволить сотруднику высказать свое мнение о том, на что действительно влияет его работа.

Не скрывать от сотрудников положение дел в компании

В компании непрозрачная отчетность. Никто не знает, насколько прибыльна или убыточна компания, даже отдел продаж. Менеджеры приносят какие-то деньги, но не знают, много это или мало. В конце года оказывается, что компания глубоко убыточная и сотрудников нужно сократить.

Вывод

Сообщайте подчиненным о положении дел в компании и открывайте полную отчетность. Они должны понимать ситуацию, тогда у них будет стимул работать лучше. Они будут знать, к чему готовиться, и активнее проявят инициативу.

Работать над психологической гибкостью сотрудников

В одной из компаний, где я работала, был эффективный топ-менеджер с потрясающими достижениями, который при этом был критиканом и совершеннейшим негативистом. У нас была дилемма: уволить человека и потерять часть прибыли или оставить, но мириться с этой ситуацией.

Мы поговорили с человеком, предложили ему взять коуча и постараться внести коррективы в свое поведение, от которого страдал коллектив. В частности, из его отдела постоянно уходили люди.

Он в течение года проработал ситуацию с коучем, и она улучшилась существенно.

Второй пример. В одной из компаний главный бухгалтер предприятия так себя вела, что сотрудники с трясущимися руками несли ей документы, боялись зайти в кабинет. Она на них кричала. На одном из тренингов мы разбирали этическое поведение сотрудников и показали случайные записи с камер аналогичного случая в бухгалтерии.

Бухгалтер, убежденная в собственной этичности, благодаря этому в первый раз увидела себя со стороны. В результате случаи с подобным поведением почти прекратились.

Вывод

У компании должна быть корпоративная культура, чтобы сотрудники понимали, как им можно себя вести, а как не стоит. Есть компании, в которых агрессивное поведение в порядке вещей. Это тоже стратегия. Но тогда все в команде должны это понимать и принимать такие условия, иначе сотрудникам будет некомфортно.

Увольнять человека за характер противозаконно. Поэтому решать такие проблемы нужно при помощи диалога.

Давать новому сотруднику время, чтобы перестроиться

Как-то в один из моих проектов пришел парень на позицию проектного менеджера. На первом же общем собрании он воспринимал все в штыки и жестко критиковал. Только через три дня наших с ним диалогов я поняла, что у него на прошлой работе был какой-то ад, поэтому он применил защитную стратегию и в нашей компании.

Вывод

Предыдущий опыт сильно довлеет над людьми. Они переносят его на новую компанию. Если человек работал в агрессивной среде, он приходит в «боксерских перчатках». Если трудился в лояльной фирме, в которой с ним возились, то поведение будет соответствующее.

Людям нужно время, чтобы перестроиться. Поэтому не спешите с выводами. Однако если после третьего диалога в его поведении ничего не меняется, это повод задуматься.

Учитывать скорость роста человека над самим собой

У меня была сотрудница, которая выросла из секретаря в операционного директора за два года. Через два года ее начали сравнивать в другими операционными директорами. И увидели, что она еще не дотягивает до их уровня. Исполнительный директор даже подумывал ее уволить.

Но мы поняли, что только очень профессиональный человек мог достичь таких результатов столь быстро, и ей просто нужно дать время, чтобы вырасти.

Если бы мы ее уволили, это было бы несправедливо. И компания потеряла бы ценного профессионала. Но мы дали ей коуча и отправили на курсы, где она смогла приобрести все недостающие навыки и знания. Это было правильным решением – вскоре ее работа стала нас полностью устраивать.

Вывод

Нужно учитывать, растет ли человек над собой. Иногда это важнее, чем его текущие результаты. Люди, стремящиеся к развитию, ценятся на вес золота, их надо беречь, а не увольнять.

Итог

Если сотрудник ошибся, не выполнил KPI или нагрубил кому-то в коллективе, это еще не повод его увольнять. Сперва нужно разобраться в причинах, а уже потом решать.