Как руководителю справляться с кризисами в команде: 4 тактики, которые работают

Когда я только осваивал менеджерские навыки, начитавшись подобных статей, считал, что теория коммуникации – это самая легкая из возможных задач руководителя. Но многие статьи не учитывают контекст событий, специфику коллектива. 

На самом деле давать честную обратную связь часто сложно из-за страха обидеть человека. А все пункты, перечисленные в первой части этой колонки, редко получается реализовать в экстренных ситуациях, когда дедлайны горят или нервы сдают, или просто ситуация настолько неловкая, что непонятно, с какой стороны к ней подходить. 

Особенно часто с этими сложностями сталкиваются те, кто вырос в компании до менеджера, стал руководителем вследствие карьерного роста внутри команды. Когда вы только недавно были на одном уровне с остальными, а теперь даете им рекомендации, как нужно работать, тяжело выстраивать хоть какую-то субординацию.

Для того чтобы даже в кризис поддерживать продуктивность и тактичность своей коммуникации, я нашел для себя универсальный инструмент. Его и предлагаю рассмотреть.

Секретный инструмент менеджера

В основе этого инструмента стоит искренность. Тактичность важна, но главное, чтобы она не превратилась в осознанное игнорирование проблем из-за страха сказать подчиненному о недочетах. Ведь так вы не дадите сотруднику понять, что он не соответствует вашим ожиданиям или что КPI не выполняются и так далее.

А негатив все равно никуда не девается, он будет накапливаться. И тогда у руководителя может сформироваться ложное отвращение уже не к работе человека, а к нему самому. Это частая ошибка начинающих менеджеров, она была и у меня.

Самым простым решением в такой ситуации будет держать дистанцию от сложностей в общении с командой и, соответственно, от команды. Но это имеет отложенный эффект не только потери лояльности коллег, но и нарушения процессов коммуникации, а значит, и синхронизации, и продуктивности работы всей команды.

Поэтому модель, которую я выбрал для работы, построена на чистой правде, вне зависимости от того, удобна ли она мне или моему коллеге. И это результат не только моих умозаключений. Для такого подхода есть теоретическое обоснование – фреймворк радикальной честности от Ким Скотт, топового менеджера.

Он заключается в определении четырех основных моделей коммуникации, отображенных в двухмерной системе координат. Вертикальная ось – это личный интерес руководителя к подчиненному, а горизонтальная – жесткость требований к нему. В зависимости от комбинаций этих характеристик мы получаем четыре стиля коммуникации руководителя.

• Радикальная откровенность

Вы достаточно требовательны к подчиненному. Но одновременно с этим испытываете личный интерес к его достижениям, то есть готовы вкладывать в развитие сотрудника собственные силы и время. Тогда вы не утаиваете от него ничего и все ему рассказываете.

• Оскорбительная агрессивность

Похожая на предыдущую модель поведения, за исключением желания развивать подчиненного. Этот стиль коммуникации предусматривает, что вы не готовы вкладывать в его развитие собственные силы и время, а в результате – одни требования и отсутствие похвалы.

• Манипулятивная неискренность

Сотрудник не просто вам неинтересен, вы в принципе от него ничего не ожидаете и не требуете. Проще говоря, игнорирование подчиненного. Итогом такого взаимодействия будет тотальное заблуждение – сотрудник будет уверен, что все его действия правильные, а работа эффективна. В перспективе он перестанет показывать качественный результат. В большинстве своем такой подход закончится увольнением сотрудника по инициативе руководителя, что с большой долей вероятности нарушит микроклимат в коллективе. 

• Разрушительное сочувствие 

Этот руководитель слишком жалеет чувства своего подчиненного: не требует от него роста и не предоставляет даже конструктивной критики, боясь его задеть, обидеть или перегрузить. С одной стороны, такому руководителю гарантирована лояльность коллектива и репутация понимающего менеджера, но, с другой стороны, его команда рискует перестать развиваться при отсутствии дополнительных вызовов и обратной связи. 

Как эта концепция работает в жизни

Если вы посчитаете, что концепция звучит немного оторванно от реальности, я соглашусь. И предложу рассмотреть на примитивном, но многим до боли знакомом примере – у вашего собеседника в зубах застряла еда. Тогда используя подход радикальной откровенности, вы отведете человека в сторону и тихо ему сообщите, что еда застряла там, где ей не место.

При оскорбительной агрессивности вы жестко или саркастично, но, главное, при всех расскажете человеку об изъяне. Второй подход тоже выполнит свою функцию, но явно поставит вашего собеседника в неловкое положение. Далее – манипулятивная неискренность. Это пожалеть себя и не рассказать человеку вовсе. Ведь тема неудобная, неловкая, стеснительная. И напоследок, разрушительное сочувствие – это также не сказать человеку о застрявшей в зубах еде, но только потому что вам его жалко и он расстроится.

Конечно, хочется думать о себе только лучшее, поэтому я решил, что буду пользоваться только первой моделью. Но модель поведения одного менеджера может меняться в зависимости от коллеги, с которым он взаимодействует. Не будем далеко ходить – расскажу вам три кейса моих гранично отличающихся стилей общения с сотрудниками в зависимости от контекста.

Кейс «Коля»

На прошлом месте работы я принял в команду новенького Колю. На отборе он показал высокий уровень профессиональных навыков, в реальных задачах был всегда эффективен. Но в коллективе навязчив: любил запредельно близко подходить к собеседнику, не пренебрегал телесным контактом, часто заглядывал в компьютеры коллег.

Увольнение не рассматривалось, потому что работал он качественно. И я решил поговорить сначала по одному с «обвинителями» и в неформальной атмосфере, чтобы убедиться, что Коля не был подвержен только единичному мнению. Потом попросил его прямого руководителя поговорить с самим Колей.

Я не был уверен в том, что он отреагирует спокойно. Поэтому сказал, что не коллеги, а я сам заметил его странную манеру общения и попросил соблюдать чуть большую дистанцию. К моему счастью, он очень легко воспринимал критику, оказался понимающим и избавился от привычки.

Тут для меня сработала модель радикальной откровенности. И я понял, что сказать прямо и честно – это сэкономить не только время, но и нервные клетки друг друга.

Кейс «Маша»

Я работал в банке, и нам поступила жалоба от одного из ключевых клиентов. Моя подчиненная занималась решением этого вопроса. Узнав о ситуации, мой руководитель запросил отчет по этому происшествию, который я, конечно, попросил у исполнителя задачи. Получив отчет, я понимал, что этой информации будет моему боссу недостаточно.

Но решил пощадить коллегу – не дал ей правок, чтобы не нагружать дополнительной работой. Подав этот отчет своему руководителю, я столкнулся не только с ожидаемыми для себя вопросами, на которые не было ответа, но и его недовольством.

Негативные эмоции каскадно отразились на сотруднице, ведь получив заряд критики, я дал соответствующую обратную связь ей. Коллега была в смятении, ведь в ее глазах я действовал нелогично: получив ее отчет, был всем доволен, а после отчитал за плохую работу. Это идеальный пример модели разрушительного сочувствия, которая стала разрушительной по отношению к сотруднице, ко мне и задаче в целом.

Мой вывод: нужно сопереживать подчиненным, но не жалеть. Всегда стоит давать честную и своевременную обратную связь, иначе проблемы вскоре дадут о себе знать.

Кейс «Олег»

Олег был максимально инициативным подчиненным, идеи которого были актуальными и часто инновационными. Но со временем стало понятно, что Олег скорее визионер: идеи у него были, а готовность их реализовать – нет. Более того, сами предложения со временем перестали соответствовать логике, потому что не были детально продуманы.

Олег становился все более самоуверенным, на встречах все больше шутил, а к работе относился менее серьезно. Потому я решил «проучить» сотрудника и на нескольких командных встречах забрасывал его идеи максимально предметными вопросами, которые он, конечно, не продумывал. По итогу инициативность и уверенность Олега пропали, хоть и работать он стал значительно продуктивнее. 

Это типичный пример оскорбительной агрессивности. Она действенная, но в большинстве своем чревата демотивацией сотрудника, упадком веры в свои силы и обесцениванием его достижений в глазах команды. И хоть в долгосрочной перспективе все закончилось хорошо, я исправился и нашел к нему подход, но и выводы для себя сделал.

Как же контролировать свои действия?

Я проанализировал примеры своего взаимодействия с командами и понял, что оптимальный для меня стиль общения – это радикальная откровенность. Именно она направит сотрудника на саморазвитие и поддержит доверительные отношения. 

Оскорбительная агрессивность превратит подчиненного в настоящего профессионала, но не видя отдачи от руководителя и перспектив для развития, он просто уйдет в другую компанию. Разрушительное сочувствие оставит человека на одном месте, что в конечном итоге уменьшит эффективность реализации самого проекта. А манипулятивная неискренность и вовсе может заставить сотрудника растерять все свои навыки.

Мой совет – начертите для себя такую же систему координат, как представила нам Ким Скотт. И в течение хотя бы одного месяца после каждой встречи с коллегой отмечайте на ней, на какую модель больше было похоже ваше общение на этот раз. Со временем вы точно начнете замечать закономерности в своем поведении и сможете  скорректировать свой стиль общения с командой или определенным сотрудником.