Наняли программиста, он уволился за день до сдачи проекта: как найти разработчика, который не «кинет»

Владислав Машкара, CTO Tallium Inc. и эксперт в построении IT-команд с десятилетним опытом, рассказывает о том, как найти «своего» сотрудника, который не бросит команду и не уволится за день до сдачи проекта.

Друзья, мы в редакции mc.today мечтаем публиковать ваши истории. С вами приключилось что-то странное и необычное на работе, в поездке, прямо на улице? Расскажите об этом нам, отправив письмо на news@mc.today.

Техническим навыкам можно научить

По статистике, неудачно нанятый сотрудник в среднем на 30-40 % снижает продуктивность всей команды. Согласно моим собственным расчетам, затраты на его замену в случае внезапного увольнения могут достигать $8 тыс., включая оплату рабочего времени рекрутеров, менеджмента, косвенные расходы. Так что сэкономив сейчас, можно потерять в будущем. При этом нехватка человеческих ресурсов часто не оставляет компаниям особого выбора. Как выйти из этой ситуации?

Лично я при найме нацелен на так называемые «гибкие навыки» (soft skills) – ключевые поведенческие характеристики, которые определяют, сможет ли конкретный человек успешно решать те или иные задачи.

Может ли человек усваивать и структурировать информацию, связно, логично и последовательно мыслить и излагать мысли, умеет ли брать на себя ответственность, выполняет ли обязательства качественно и в срок – это все про «гибкие навыки».

Сотрудника можно научить любым техническим компетенциям. Можно научить даже коммуникации и траблшутингу (способ поиска и устранения неполадок – прим. ред.). Но только если это ответственный сотрудник.

Я нигде не встречал инструкций, как проверить эти навыки на собеседовании. Приходится изобретать способы самому: выдумывать кейс-тесты, расспрашивать о проблемах, с которыми сталкивался кандидат на предыдущем месте работы, и стараться оценить его отношение к этим проблемам, понять, готов ли он брать на себя ответственность за результат.

Серьезным сигналом может стать то, как человек ведет себя в стрессовой ситуации. И здесь у меня есть небольшой профессиональный секрет, основанный на том, что…

Все врут (с)

Сижу в переговорной комнате, пятое собеседование за день. Передо мной кандидат и его резюме. Держу в голове установку, что ищу не функцию, а коллегу, с которым буду какое-то время работать в команде. Полагаюсь на интуицию, спрашиваю себя, готов ли довериться этому человеку.

Начинаю задавать вопросы по матчасти – произвольно перепрыгивая с темы на тему, но строго в рамках тех технологических компетенций и знаний, которые кандидат указал в резюме. И внезапно оказывается, что в большинстве случаев информация из резюме, скажем так, несколько отличается от действительности.

Кристально честные кандидаты – а их 10 %, не более – это эльфы Лориена (фантастический народ, выдуманный Дж. Толкином – прим. ред.), и их незамедлительно следует брать на работу. Оставшиеся же 90 % делятся на три группы.

Представители первой, пойманные на неточностях, начинают юлить и чаще всего нести ахинею, поскольку совершенно не разбираются в вопросе. На этом этапе заканчиваю интервью.

Вторые честно признаются, что несколько приукрасили свой опыт и достижения. Это хороший сигнал – такие люди, совершив ошибку, скорее всего, не будут уходить от ответственности или сваливать ее на других. Уточняем реальное положение дел и продолжаем беседу.

Третья группа также признает провал, но при этом не пасует перед неудобным положением, прямо в ходе интервью формулируя верные тезисы. Это тоже позитивный сигнал, свидетельствующий о знании контекста, понимании причинно-следственных связей и логическом мышлении кандидата.

«Смягчить» критерии отбора

Для меня важнее то, как человек мыслит, как относится к работе, чем то, что он знает или умеет. Всему можно научить, если человек хочет развиваться, ответственен и осознан.

Мотивация – более 50 % успеха. Мой совет: брать людей ниже рынка по компетенциям, но готовых к новым вызовам и обучению. Из таких получаются так называемые «джобберы» – наиболее усердные разработчики, чаще всего среднего уровня, которые буквально вытаскивают на себе весь проект.

Но остерегайтесь их противоположности – инфантильных нарциссов, уверенных, что все на свете положено им здесь и сейчас. Даже если они очень талантливые и опытные.

То, насколько адекватно человек воспринимает себя и свое место в мире, – очень важный индикатор. Просите кандидата как можно больше рассказывать о себе в свободной форме. Оценивайте, какие слова он выбирает для самопрезентации и описания своего опыта и насколько это, с вашей точки зрения, соответствует действительности.

Вспоминаю случай, когда в одном из стартапов нужно было быстро закрыть несколько вакансий разработчиков среднего уровня. Кандидатов отбирали исключительно по техническим навыкам (мы же стартап, нам надо быстро и недорого – что, впрочем, подходит к 90 % украинского IT-рынка).

В итоге разработчик, на котором был важный функционал, уволился за день до релиза. Никто не дублировал этого разработчика, не работал с ним над одним и тем же функционалом – это же стартап, вы помните?

Выкручиваться пришлось с помощью мобилизации нескольких очень опытных фрилансеров, которые проявили чудеса быстрого кодинга и за 20 часов сделали недостающую часть продукта. Затраты на этих специалистов оказались больше квартальной зарплаты недорогого сотрудника. Это значительно превысило суммарную экономию на его найме.

И обратный пример – разработчик, добровольно вернувшийся в Киев из отпуска в горах в период рождественских праздников, чтобы помочь клиенту решить внезапную и критическую проблему. С соответствующей компенсацией, конечно же.

Этого разработчика мы отбирали по моему методу, с упором на «гибкие навыки». В результате получили и лояльного сотрудника, и благодарного, с того момента постоянного, клиента.