Сооснователь Quadrate 28 и MC Today Валерия Ионан – о выходе из операционной работы в агентстве с 70 сотрудниками

Партнер группы компаний Quadrate 28, издатель и совладелец MC Today Валерия Ионан за восемь лет в бизнесе прошла путь от специалиста по всем вопросам до управленца.

В колонке для MC Today она рассказала, как ей удалось почти полностью делегировать операционную работу, почему важно самой вести какие-то проекты и рассказала, как нужно реагировать на ошибки сотрудников.

Как организована работа в Quadrate 28

Организация и реализация проектов мне нравится еще с детства. Я была президентом школы и лидером молодежных организаций – устраивала конференции, конкурсы, соревнования.

В первый год Quadrate 28 я самостоятельно вела почти все клиентские проекты. Но когда компания начала стремительно развиваться и задач становилось все больше, поняла, что не могу заниматься всеми процессами.

Когда в команде четыре человека, об HR-специалисте, финансовом и PR-менеджерах речь даже не идет

В конце первого года в компании было восемь сотрудников, второго – 30, третьего – 55. Сейчас нас около 70 человек.

У нас появились департаменты и их руководители – люди, которые несут ответственность за результат. Мы наняли финансового менеджера, HR- и PR-специалистов.

Кроме обязательных планерок, заполнения систем проектного менеджмента и постановки задач на отделы, у нас появилось обязательное заполнение Time Sheets (табель учета времени – англ., прим. ред.) – все это помогает максимально детально контролировать нагрузку рабочих групп, понимать себестоимость и рентабельность проектов.

В начале этого года запустили новую структуру, которая называется совет компании. В нее входят все партнеры и руководители департаментов. В её рамках мы обозначаемцели, к которым движется компания, и операционные задачи, которые нужно решить для их достижения.

Совет по операционным вопросам собирается в начале каждой недели, по стратегическим – раз в месяц.

Каждую пятницу я получаю от операционного директора краткие сводки по проектам в письменной форме, где вопросы ко мне выделены отдельным цветом, чтобы ничего не пропустить.

В какой-то момент входящей информации стало настолько много, что я перестала держать в голове то, что мне передали устно. Даже о назначенных встречах забывала. Так у меня и Нади появились ассистенты

Мой ассистент отвечает не только за график и личные вопросы, но и помогает общаться с командой. Когда человек не может ко мне достучаться, помощник отправляет мне в мессенджер сообщения, пока я не отвечу «Получила» или «Сделала».

Сейчас у меня есть команда, которой я полностью доверяю. Ежедневный контроль больше не нужен, хотя я иногда этим страдаю – проверяю почту или Basecamp.

Я вышла из операционной работы где-то на 80 процентов. Мы еще достраиваем процессы, которые связаны с рекрутингом, HR и промо для группы компаний. Решили, что в 2018 году этими вопросами буду заниматься я.

При этом считаю, что всегда нужно быть играющим тренером, поэтому некоторые проекты до сих пор веду сама. Только так ты понимаешь, что происходит на рынке и можешь находиться со своей продвинутой командой на одной волне.

Как правильно делегировать задачи

На данном этапе все, что касается реализации клиентских проектов – заслуга моей команды. Я согласовываю финальные документы, проверяю ежемесячный план на соответствие стратегии и помогаю с вопросами, с которыми рабочая группа сталкивается впервые. Все остальное – на сотрудниках.

Учитывая специфику нашей сферы, мы никогда не можем точно спланировать работу сотрудников, рабочих групп или отделов на неделю вперед: могут прийти внеплановые задачи или правки.

Мы сформировали таблицы под каждый отдел. Они заполняются в пятницу на неделю вперед, а затем по факту ежедневной работы обновляются. Список задач меняется и иногда даже может перераспределяться на других членов команды.

За подобные таблицы отвечает руководитель отдела, за отправку задач своевременно – исполнитель.

Сейчас моя система делегирования состоит из двух блоков.

Документация и сервисы:

• Каждый месяц мы формируем детальный маркетинговый план для клиента. Задачи оттуда переносятся в Basecamp для операционной работы. По факту прохождения месяца в плане фиксируется план-факт;
• В Basecamp мы планируем задачи по проектам на неделю вперед. Одна папка – один проект. В проекте – списки задач по дизайну, контенту, PR, событийному маркетингу, диджиталу и организационным моментам;
• Также у нас есть отдельные таблицы для PR-отдела, дизайнеров и ассистентов;
• Мы делаем короткие еженедельные сводки по проектам и ежемесячные отчеты, которые готовятся для клиентов (процентное соотношение выполненного плана).

Встречи:

• Еженедельная общая планерка всех сотрудников группы компаний. Это нужно для того, чтобы понимать, что происходит у каждого, дать возможность высказаться – поделиться, спросить совет, покритиковать;
• Встреча всех партнеров и руководителей департаментов – обсуждаем текущие клиентские проекты, проблемы и как их решить;
• Личные планерки с руководителями отделов.

Ошибки – это нормально

Надо понимать, что молодые специалисты будут ошибаться. Причем в самых простых ситуациях. Но если не давать им возможность ошибаться, как они научатся?

Некоторые работодатели не хотят вкладывать деньги в обучение сотрудников – боятся, что те уйдут. А что если останутся, но будут безграмотными?

Есть такое понятие как «Падение вперед». Это когда человек совершает максимальное количество ошибок, быстро учится на них, извлекает пользу и двигается дальше. Но эти ошибки нужно еще и оперативно исправлять.

Наверное, самый яркий факап случился, когда на одном из этапов работы над проектом нам нужно было снять для клиента видео. Мы начали искать актеров на роль мамы и дочки. Партнерский продакшн подобрал ссылки на актеров и отправил нашему аккаунт-менеджеру. Тот их все не перепроверил, и в итоге клиент увидел вот такое сообщение:

Повезло, что с клиентом мы работаем давно и у него прекрасное чувство юмора.

Аккаунт-менеджер должен был перепроверить ссылки – владелец или руководитель не может контролировать такие детали. Но это человеческий фактор, от которого невозможно полностью застраховаться.

У меня была проблема с подбором персонала: нужных кадров не было на рынке – приходилось обучать самостоятельно. Сейчас мы уделяем этому много внимания и внедрили уровневую систему:

• Интерн;
• Ассистент;
• Джуниор;
• Специалист;
• Тимлид;
• Руководитель отдела.

Попасть к нам в команду можно только на первые три уровня, до остальных – только вырасти при хороших результатах работы.

Сейчас мы вводим «дорожные карты», чтобы каждый сотрудник понимал, какие у него цели и как наша компания может помочь в их достижении.

У меня нет вопросов с делегированием, хотя признаюсь – иногда чувствую дрожь и мурашки при передаче проекта или важной задачи. В свое время мне очень понравилась статья о делегировании в блоге «Бизнес Молодости». Советую ее прочитать и другим молодым предпринимателям.

Недавно мы писали, как Валерий Яковенко создал компанию DRONE.ua, которая поставляет дроны и связанные с ними услуги по всей стране и за рубежом. Вам будет интересно прочесть этот текст.

ПОДПИСАТЬСЯ НА TELEGRAM-КАНАЛ