Bluocean – последние статьи и новости

Редакция MC Today узнала, как в «Нашем Киеве», Newsfront PR Agency, Bluocean и LABA увольняют сотрудников. Дмитрий Федоренко, основатель издания «Наш Киев» У нас небольшая компания с небольшой текучкой. В штате 15 человек, включая техперсонал, проектный менеджмент и отдел продаж. В среднем люди работают четыре-пять лет. Это одновременно и хорошо, и плохо. За этот период обе стороны переходят из формально-корпоративного формата сотрудничества в «семейный». Дмитрий Федоренко Соотношение тех, которые уходят сами, к тем, которых увольняю я, примерно пять к одному. Увольнение – самая крайняя мера. Есть всего три вещи, за которые я могу уволить сотрудника: предательство по отношению к команде, отсутствие общих ценностей и если человек находится не на своем месте. Когда что-то такое происходит, у меня меняется отношение к этому человеку, ментально вычеркиваю его из команды. Такой период может длиться месяц-два. Конечно же, сотрудник замечает охлаждение отношений. И тогда или меняется, или находит работу, или попадает на финальный разговор. Перед тем как объявить об увольнении, мы встречаемся с сотрудником, я высказываю свои претензии, указываю, как решить проблему и назначаю какой-то испытательный срок с понятным KPI. Или же после разговора мы резко меняем профиль деятельности человека. Например, однажды я заметил, что мой грант-менеджер «закис» на своей должности. Дело в том, что грантовые проекты отнимают очень много времени и сил, а выстреливают в одном случае из ста. Это действительно психологически сложно. Я решил его не увольнять, а перевести в отдел по развитию бизнеса. Сейчас 70 % времени он занимается рекламными контрактами, а 30 % уделяет грантам. И человека просто не узнать. А была ситуация, когда из-за человека начала портиться атмосфера в коллективе. У нас запрещено разглашать уровень зарплаты, но это правило не касается бонусов и премий. И вот этот человек начал расспрашивать, кому какую премию дали. Я сначала поговорил с ним, но потом все равно пришлось уволить, так как ситуация в коллективе стала неприятная. С тех пор взял себе за правило: токсичных сотрудников увольнять сразу, без сантиментов. За почти 20 лет в бизнесе у меня были разные ситуации. Кто-то угрожал. Кто-то апеллировал к маленькому ребенку, у которого пропадает кормилец. А кто-то даже и флиртовал, чтобы сохранить место. Однажды был случай, когда человек просто пропал. Вот был человек – и его не стало. Мы тогда с ног сбились, разыскивая, обзвонили общих друзей, знакомых. Уже практически сообщили в полицию, но нам от третьего круга знакомых пришло сообщение, что этот сотрудник просто не нашел в себе силы сказать, что он хочет уволиться. М***к (нехороший человек – прим. ред.), одним словом. Владимир Дегтярев, руководитель Newsfront PR Agency Агентский бизнес в Украине сильно зависит от состояния экономики. Когда у клиентов все хорошо, есть новые продукты, есть бюджеты на их развитие. Когда иностранные компании и бренды заходят в Украину, растут агентства, и наоборот. За последние семь лет количество сотрудников Newsfront выросло с 25 до 54, причем основной рост, с 30 до 50, пришелся на последние два года. Владимир Дегтярев А еще этот бизнес, как пел Цой, – «дело молодых». Как правило, текучка высокая, за несколько лет коллектив может обновиться на 60-80 %. С этим нужно смириться, но постараться удлинить срок работы сотрудника. А еще важно выстроить хорошие отношения с уходящими, ведь через несколько лет могут вернуться. Например, один сотрудник когда-то уходил на два года поработать к клиенту. Потом ему там стало скучно, мы заманили его на должность директора по стратегии, а вскоре повысили до операционного директора. А один из наших международных клиентов пришел по рекомендации бывшей сотрудницы, которая сейчас – маркетинг-директор в дубайском офисе. К счастью, увольнения у нас случаются редко. За мои десять лет на посту руководителя агентства лишь несколько раз увольняли за обман или финансовые злоупотребления, многократные повторения одинаковых ошибок, хамство по отношению к коллегам или клиентам, несоответствие своей должности. Мы опираемся не на четко прописанные правила, а на принципы и ценности, которые заявляем и демонстрируем всем новым сотрудникам. Это открытость и честность, уважение к окружающим (коллегам, клиентам, партнерам), взаимопомощь и желание расти и развиваться. Мы не увольняем за разовые ошибки, но можем уволить за повторяющиеся и вредящие бизнесу либо атмосфере поступки, на которые сотруднику указали, но поведение не изменилось. Как когда-то сказала одна моя топ-менеджер в отношении своего подчиненного, чье поведение не соответствовало нашим стандартам: «Мы провели одну беседу, сейчас проведем вторую, третьей уже не будет». Своих сотрудников мы ценим, потому если уж проработали вместе какое-то время, то стараемся найти варианты продолжить сотрудничать. Иногда это значит перейти в другую рабочую группу к другому руководителю, попробовать себя в другой функции, поработать с другим клиентом или проектом. Например, однажды мы перевели сотрудника из PR-отдела в отдел организации мероприятий, и он там отлично проявил себя. Первый раз мне было очень сложно уволить. Я готовился к этой беседе и откладывал ее несколько недель. Сейчас, годы и десятки сложных бесед спустя, стало легче. Я предпочитаю говорить быстро и прямо: благодарю за работу, «широкими мазками» указываю на причины расставания, проговариваю условия «расхода». Как правило, я не провожу подробный разбор ошибок на этом этапе, иначе очень легко увязнуть в деталях, оправданиях и споре относительно каждой ситуации. Роман Мелкумов, руководитель маркетингового агентства Bluocean Наша команда сейчас состоит из восьми человек. Мы стараемся уделять много времени и внимания человеку на этапе, когда принимаем его в команду. Смотрим на то, чтобы он был близок по духу и был открыт к обучению. Поэтому увольняем редко и в крайних ситуациях. Пока это случалось дважды. Роман Мелкумов Сразу уволим за воровство (и денег, и клиентов). К счастью, таких случаев не было, но это принцип. Приходилось увольнять из-за отсутствия желания работать. Конечно, до этого мы вкладывали в человека время и усилия, спрашивали, как мы можем помочь и что мешает продуктивности. Была такая история зимой с креативным директором. На собеседовании человек говорил, что суперинициативный и мотивированный, а в реальности неделями не выполнялись задачи. Четко прописанных правил нет, все держится на порядочности и договоренностях. Невозможно юридически заверить требования к инициативности, мотивации и желанию работать. При найме полагаемся на интуицию и общие ценности. Должностные обязанности, конечно же, четко прописываем. Однако понимаем, что никакой договор не убережет от воровства, утечки информации или попросту нежелания работать. Я считаю, если что-то не нравится, нужно подойти и сказать об этом человеку прямо. Вежливо, тактично, но правдиво. Этого принципа стараюсь придерживаться не только в работе, но и вообще в жизни. Если сотрудник допускает ошибку, мы говорим ему об этом, но сразу же предлагаем свою помощь, спрашиваем, что именно помешало выполнить работу и как мы можем помочь. Другое дело, если сотрудник многократно повторяет одни и те же ошибки, не пытается решить проблему самостоятельно, не проявляет инициативу. Тогда уже можно говорить об увольнении. В этом случае всегда предупреждаем за две недели и не выносим неурядицы за пределы компании. Однажды человек больше трех месяцев работал из рук вон плохо. Мы поставили ему четкие KPI, прописали обязанности, но все без толку. Мы с ним разговаривали, предлагали помощь – все заканчивалось коротким всплеском энтузиазма. Пришлось этого человека уволить. Так он даже умудрился увести у нас клиента, с которым он работал. К слову, проработал он с ним меньше месяца. Кстати, недавно начали проводить регулярные стратегические сессии с командой, чтобы каждый понимал свой вклад и свою цель. Там мы и собираем данные по рабочей атмосфере в коллективе. Тогда все более мотивированы и показывают лучший результат. Я придерживаюсь таких принципов в работе с сотрудниками: Я за честность и прямоту. Если меня что-то не устраивает, я говорю об этом прямо и пытаюсь выяснить причины. Так создается доверие, а без него в деловых отношениях тяжко. Четко проговаривать или прописывать условия сотрудничества. Нельзя требовать многофункциональности. Когда от бухгалтера требуют организовывать ивенты и делать холодные звонки, получается печаль. У нас из таких примеров – только я со своим партнером Степаном. На старте агентства мы занимались всем, начиная от бухгалтерии и заканчивая написанием стратегий. Работать только с людьми с общими ценностями и стратегическим мышлением. Порядочного и честного человека, который разбирается в психологии, я легко смогу обучить таргетингу, а вот наоборот – вряд ли. Мы на собеседованиях много спрашиваем о хобби человека, о его жизни помимо работы. Мы хотим создать команду из людей с общими ценностями и взглядом на жизнь. Быть смелым. Честно, увольнять сотрудников страшно до дрожи в коленках. Или говорить «нет» на собеседовании. Но этому нужно научиться, иначе прибыльный бизнес рискует превратиться в благотворительный проект. Екатерина Глушеня, HR-generalist компании LABA Мы собрали эффективную, сработанную команду, и потребности в обновлении нет. Сейчас чаще всего прощаемся с новичками, которые не смогли справиться с задачами. Сами уходят крайне редко – за последний год ушло двое. Екатерина Глушеня У нас есть презентация с ценностями и принципами в работе. Ее можно просмотреть еще на этапе подачи заявки на вакансию. Помимо общих ценностей вроде уважения друг к другу, стремления к саморазвитию и тому подобного, есть четкие требования к работе с клиентами. Например, мы ко всем по умолчанию относимся с уважением, не обсуждаем никого за спиной. Также запрещено навязываться – мы не продаем человеку курс, если он ему не поможет или попросту не нужен. Когда в компанию приходит новичок, HR с ним встречается, рассказывает о корпоративной культуре, ценностях. У нас даже есть курс для новых сотрудников, где мы рассказываем, как работаем, какие наши ожидания от человека и что взамен предлагаем. Когда появляются проблемы, мы заранее даем человеку это понять. С ним общается наставник, чтобы помочь разобраться с трудностью. Но если через две-три недели картина не меняется, дальше тянуть нет смысла. Например, с продажниками мы можем попрощаться из-за невыполнения KPI. У каждого есть четкие показатели по количеству звонков в день, их продолжительности и обороту. Для каждого показатели индивидуальные, зависят от того, сколько времени человек проработал в команде. Последний раз такая ситуация была два месяца назад: человек делал 10-15 звонков в день при норме 60. С ним общался руководитель отдела, даже привлекли психоаналитика, но ситуация не поменялась. Пришлось попрощаться. Если мы видим, что человек заинтересован в развитии и сотрудничестве с нами, то можем дать шанс. Но только один, так как постоянно их давать смысла нет. Но при этом важно договариваться о дедлайнах, чтобы история не превратилась в вечную. Для тех, кто долго работал в команде, можно устроить прощальную вечеринку с приятным подарочком на память. Также можно предложить помощь HR в обновлении резюме, в консультации, как искать работу и как проходить интервью.