Екатерина Бандуровская – последние статьи и новости

Letyshops – это кэшбэк-сервис, который возвращает клиентам до 30% суммы за онлайн-покупки. За 5 лет сервисом воспользовались более 10 млн клиентов из Украины и стран СНГ. В прошлом году компания вышла на рынок Европы и Латинской Америки. Офисы компании находятся в Виннице и Киеве, там работает 230 сотрудников. В партнерском проекте HR-директор Letyshops Екатерина Бандуровская рассказала MC Today, как в компании избавляются от бюрократии, переходят на гибкое управление по методологии Agile и что это дает. Как мы чуть не увязли в бюрократии Letyshops появился на рынке в 2014-м году. Первые четыре года мы строили работу по классической модели. Компания состояла из 9 отделов: разработчики в одной команде, маркетологи – во второй, аналитики – в третьей. Екатерина Бандуровская Подготовка проектов шла по цепочке. Например, чтобы запустить компанию к «черной пятнице», руководитель креативного отдела просил команду придумать концепцию, затем принимал работу и отчитывался перед топ-менеджерами. Потом руководитель отдела разработки давал программистам задание сверстать посадочные страницы. Дальше эстафету перенимал отдел маркетинга – и работал по такой же схеме. Однажды после того, как посадочные страницы были готовы, маркетологи попросили программиста внести правки в верстку. Но он ответил, что это не его задача: пусть сначала согласуют с руководителем отдела. Из-за этого мы всё запустили буквально в последний момент. При такой организации процесса ни у кого в компании не было целостного видения работы. Каждая команда отвечала только «от сих до сих». Специалисты получали «сверху вниз», а руководители проводили часы на совещаниях, чтобы решить, что делать и в какой последовательности. Сложностей добавляла и география: большинство программистов и специалистов клиентской поддержки работает в Виннице, почти все маркетологи и аналитики – в Киеве. Мы поняли, что так больше нельзя. Почему мы выбрали Agile У нас есть цель – стать лучшим в мире кэшбэк-сервисом. Для этого нужно быстро завоевывать новые страны – а значит, становиться более гибкими и быстрыми. В 2017-м году наш СЕО Игорь Гнатовский съездил в США и посмотрел, как работают Google, Facebook, Microsoft, LinkedIn и другие гиганты Кремниевой долины. Все они организовали рабочие процессы по методологии Agile. Это не одна конкретная практика, а разные подходы, которые помогают уменьшить бюрократию и работать эффективнее. В начале 2018-го года мы обратились в консалтинговое агентство. Консультанты приходили к нам, общались с лидерами, проводили аудит и обучение. Они помогли определить, какие именно практики Agile нам подойдут и как их внедрить. На это ушло полгода. Главной задачей было избавиться от бюрократии и «испорченного телефона». Для этого решили изменить структуру компании – упразднить отделы и распределить всех сотрудников по проектным командам. Каждая должна работать автономно и отвечать за свой проект – от идеи и до реализации. Как мы переходили на новую методологию Ломать всю структуру в один присест было рискованно, поэтому решили начать с одного проекта. Был июль 2018-го года, как раз пора готовиться к ноябрьской «черной пятнице». Этот проект стал пилотом. Его назвали Apollo 11 – по количеству человек и по аналогии с амбициозной космической миссией. В Apollo вошли аналитик, дизайнер, копирайтер, бренд-стратег, e-mail-маркетолог и программисты. Формального руководителя не было. С организацией работы помогала содействующая команда, в состав которой вошли ключевые лидеры направлений. Финальные решения принимали топ-менеджеры. Раньше у нас бывало, что мы долго раскачивались и «в мыле» доделывали проект в последние дни перед крайним сроком. В этот раз все прошло более гладко – мы не тратили время на бюрократию: передачу информации по иерархии и круговые согласования. На Agile начали переходить в июле 2018-го года Успех Apollo воодушевил команду. В декабре вся компания собралась на три дня в Виннице. Мы устроили мозговой штурм и определили 5 направлений развития: привлечение пользователей; работа с клиентами с момента первой покупки; удобство пользователей; работа с партнерами; масштабирование на новые рынки. Мы сформировали 5 команд, которые работают с этими направлениями. Каждая команда – это 20-30 человек. В ней есть свои маркетологи, разработчики, тестировщики, аналитики, дизайнеры, копирайтеры. Такой набор специалистов делает команду самодостаточным стартапом внутри компании. Как сейчас организована работа команд У каждого направления – своя цель. Например, у команды по масштабированию на новые рынки – проанализировать, что нужно делать для развития в Испании, Германии, Польше, Бразилии. Ее участники вместе решают, как именно добиться целей. Все вопросы выносят на голосование. Нет человека, который бы принимал единоличные решения. Мы выбрали методологию «Канбан». Каждая команда повесила в офисе большую доску. На ней есть столбцы «Идеи», «Анализ», «В работе» и «Пост-анализ». Туда ребята наклеивают цветные стикеры с текущими задачами. Несколько раз в неделю сотрудники собираются на утренних планерках, распределяют эти задачи и затем отчитываются друг другу. Сначала такие планерки проводили каждый день – строго по канонам Agile. Затем поняли, что для нас это слишком часто: мы ведь не делаем ежедневные обновления, как типичные IT-компании. Тогда каждая команда разработала собственный график. Кроме проектных команд, у нас появились еще команды – содействующие. Туда вошли бывшие менеджеры отделов (которых теперь в компании формально нет). Они следят за развитием сотрудников и помогают решать организационные вопросы, связанные, например, с бюджетом проектов. Также они генерируют идеи, делятся опытом, но в процесс принятия решений не вмешиваются. К чему мы пришли В Украине все изменения воспринимают критически. Так вышло и у нас. Сотрудники прошли все пять стадий принятия нового. На первых порах командам было сложно договориться и выработать общие решения. Многие уверяли, что раньше было лучше: руководитель говорил, что делать, и не нужно было тратить время на многодневные согласования. Процесс притирки занял четыре-пять месяцев. В итоге большинство сотрудников приняли Agile. Людям понравилось, что им больше не спускают задачи сверху. У каждого есть поле для экспериментов и возможность влиять на развитие проекта. К примеру, мне пришла идея добавить на сайт баннер с вакансиями. Раньше я шла к руководителям отделов дизайнеров и программистов, давала им задание, а затем согласовывала проект с маркетологами. Это могло затянуться на месяцы. А сейчас на это ушло полдня: я просто подошла к ребятам со своей идеей, и они сразу включились. А на следующее утро сами принесли мне статистику кликов по баннеру. Такой подход очень ценят миллениалы, а с каждым годом таких сотрудников будет все больше. Поэтому для нас переход на Agile – это работа на опережение. Agile – это про культуру, ценности и свободу выбора, но были и те, кому изменения «не зашли». Не все готовы брать на себя ответственность и работать без начальства. Примерно 10% сотрудников покинули компанию, но мы остаемся с ними в хороших отношениях. Что планируем дальше Сейчас по Agile работают 70% сотрудников – все, кроме финансово-юридического отдела, отдела по работе с персоналом и службы заботы о клиентах. Для этих направлений не нужны автономные команды из разных специалистов, и классическая организация отдела – удобнее. Возможно, в будущем это изменится. В процессе перехода находится отдел HR. Мы хотим выделить две рабочие группы: по поиску и привлечению новых сотрудников и развитию бренда работодателя. В наших планах на 2020-й год – внедрить в компании методологию OKR. С ней команды и каждый сотрудник будут ставить себе цели и определять ключевые результаты, к которым надо прийти. Помогать ребятам будут менторы по эффективности – сотрудники, которые пройдут специальное обучение. Также мы продолжим развивать культуру обратной связи. Сейчас мы ищем инструмент, который позволит получать обратную связь от коллег по принципу 360. В чем суть. Человек предлагает 3-5 коллег, с которыми чаще всего работает, и получает от них баллы по своим компетенциям. В результате каждый будет знать, какие навыки ему нужно подтянуть. По этому принципу будут оцениваться все люди в компании, включая СЕО. Теперь нам проще привлекать в компанию лучших специалистов. Мы рассказываем о своих новых подходах на собеседованиях, и кандидатам они нравятся. Люди видят, что могут расти в своей и смежной профессии, развивать компетенции будущего, влиять на качество продукта. Мы на 100% уверены, что выбрали правильный вектор. Этот путь не быстрый, он не пройдет у вас по книжечке, но точно перспективный.