Lioncom – последние статьи и новости

Основатель ивент-агентства Lioncom Антон Садыков в колонке для MC Today рассказывает об 11-летней истории компании. Стартовые ошибки, несколько смен концепции, кризис, война на Востоке, переезд в Киев и поиск своей ниши. Сейчас Lioncom – специализированное ивент-агентство, которое организовывает для ритейлеров 32 открытия магазинов в неделю в разных концах Украины. Как я открыл бизнес Идея открыть свой бизнес пришла ко мне в 20 лет. К тому времени я уже успел немного поработать в нескольких компаниях Днепра. Но наряду с положительным опытом я столкнулся и с вопиющей несправедливостью. Я горел работой и выкладывался на все 100 %, а работодатель задерживал выплату зарплаты на полгода. И я решил создать собственную компанию. Старт бизнеса с сиротским офисом в старом обшарпанном здании мне обошелся в 15 тыс. грн. Изначально агентство занималось организацией работы промоперсонала по всей стране. Нашим первым клиентом стал Procter&Gamble. Мы находили «промиков» – людей, которые раздавали рекламные листовки прохожим, ходили с флагами возле торговых точек или разбрасывали брошюрки в почтовые ящики. На тот момент в Lioncom работала небольшая команда, но с количеством проектов она постепенно росла. Мы выиграли тендер на 2 млн грн, но проработали с клиентом неделю В 2008 году мы выиграли тендер с Sandora. Откровенно признаться, в одном из пунктов мне пришлось схитрить. Компания рассматривала только столичные агентства, поэтому в строке «адрес» я указал киевское место регистрации. И мы победили. Работа закипела, мы успели провести несколько промоактивностей. Клиенту понравился наш подход к организации персонала и раздаче листовок, все были довольны. Но счастье продлилось недолго. Спустя какое-то время с нами прекратили работу. Всему виной неоплаченный счет на 180 грн. Из-за нелепой случайности этот лист бумаги упал за стол бухгалтера, и она пропустила оплату за авторизацию промоутеров на одной из торговых точек. Как следствие, машину доставки с продукцией Sandora не допустили на выгрузку. Нас обвинили в том, что мы ненадежный подрядчик, а с такими работать корпорация не будет. На этом история нашего сотрудничества закончилась, хотя за неделю до этого мы выиграли тендер на 2 млн грн. Попытка создать агентство полного цикла Вскоре компания переквалифицировалась в агентство полного цикла. Я планировал расширить спектр услуг, чтобы больше продавать и, соответственно, больше зарабатывать. Например, мы предлагали услугу по размещению объявлений в газеты. Но тот период тоже сложно назвать успешным. Ошибки были, и много — с каждой восьмой публикацией было что-то не то. Мы занимались размещением блочных объявлений в печатных СМИ для АТБ под открытие новых вакансий по всей Украине. Таких газет было порядка 300. И с каждой из них нужно было согласовать макет, цветность, размеры, отсрочку платежа. Всю информацию нужно было отправить в сроки, сделать предоплату и не забыть потом доплатить. Но на деле все выглядело немного иначе. Часто происходила путаница – мы по ошибке отправляли не те объявления или не в том формате, или с неправильными вакансиями, забывали оплатить вовремя и прочее. Помимо этого, под отдельное размещение каждому изданию мы готовили гарантийные письма и выписывали счета на предоплату. На это тратилась просто тонна бумаги, в которой потом утопал весь офис. Я понял, что так дальше продолжаться не может. Мы описали ТЗ и изучили все рутинные процессы. Две недели работы в Microsoft Access помогли сократить количество ошибок с 12 % до 1 %, а количество бумаги с шести упаковок в месяц до одной. Теперь все сотрудники получали задачи в электронном виде. В программе стояла автоматическая проверка цветности и размеров макета. Например, на конкретную газету отправлялся макет от дизайнера строго по тем параметрам, которые были согласованы – формат, размер, цвет, вакансия. Примерно в то же время «ПриватБанк» запустил функцию для импорта платежей – теперь мы выгружали файл с оплатами на всех подрядчиков, а не набирали каждый счет вручную. Так как отсрочки платежей с разными газетами были разные, в электронном виде стало гораздо проще ничего не забывать и оперативно производить горящие оплаты. Большинство платежей мы стали делать в последний момент – таким образом уменьшили нагрузку на денежную подушку компании. Как мы выживали в кризис В 2009 году наступил кризис экономики в стране, доллар рос, обороты компании падали. Мы потеряли АТБ как клиента. Газетная реклама стала неактуальной и нужно было искать другие источники заработка. У нас хорошо начали получаться акции-дегустации – бесплатные пробы продукции в магазинах с мясокомбинатами «Юбилейный», «Ятрань»,«Фаворит» и другими. В кризисный период люди активно перешли от чистого мяса к колбасам, и рынок быстро рос. Я даже хотел сделать на этом основной акцент, заказать фирменные расходники и развивать это направление как ключевое. Продукции было так много, что у всех наших сотрудников дома холодильники были просто битком набиты разными видами колбасы. Мы уже не знали, куда ее девать, настойчиво просили клиентов сократить объёмы и не выделять на одну торговую точку для дегустации более 15 кг, которых и так хватало с лихвой. Но у них были свои нормы: 30 кг, и дальше раздавайте как хотите. Очередная перезагрузка В 2010 году в бизнес пришла моя теперь уже супруга, Марина Садыкова, а уже через два года мы сделали очередную перезагрузку. Мы с Мариной нашли сферу деятельности, которая будет интересна нам обоим – мероприятия. Раньше мы даже не смотрели в этом направлении, так как считали, что мероприятия исчерпываются свадьбами, юбилеями или новогодними корпоративами. Lioncom начал организовывать открытия — и так хорошо получалось, что мы стали первым агентством в Украине, которое специализируется исключительно на открытиях. До нас это направление ивентов никто не развивал. Это был скромный дополнительный сервис у рекламных агентств или ивент-агентств, основной деятельностью которых были конференции и корпоративы. Началось все вот так. В майскую среду 2012 года нам позвонили из АТБ, где ранее проходил тендер по организации открытий, в котором мы... проиграли. Монолог с той стороны звучал так: «Антон, ваше агентство заняло третье место в тендере, но два первых вообще отказались работать. Через четыре дня ваша компания должна организовать открытие в Харькове». В воскресенье в восемь утра мы были в Харькове и организовывали праздник. По нашим сегодняшним меркам и внутренним требованиям все прошло провально, хотя клиенту понравилось. Мы объективно выглядели как любители. Об этом свидетельствовали и разнобойные колонки, и криво прибитая гирлянда, и клубки неспрятанных проводов. Я лично был ведущим и нервно запинался каждый раз, когда приходило время проводить конкурсы. Но мы исправились. И уже до конца года открыли 122 магазина АТБ в 15 областях страны. И если на первом проекте мы с трудом дотянули рентабельность до 7 %, то к концу года путем оптимизации ресурсов и трудозатрат этот показатель увеличили в шесть раз. На тот момент стоимость открытия одного магазина была примерно $1700. Так вот, с открытия первой точки наш заработок составил $120, а со 118-ой – уже 500$. Оптимизацию я провел достаточно просто. Когда ты собственник, должен детально разбираться в каждом процессе, чтобы понимать, что и кому поручить. Изначально нас выезжало на открытия четыре человека. Но я прикинул, что если все вещи (подарочный фонд, конструкции, колонки, ленточки и прочие реквизиты) складывать в машину в организованном порядке, то не нужно потом тратить на разбор и монтаж много времени. И с установкой на локации я быстро могу справится один. Так и поступили. На большинство проектов в дальнейшем я выезжал сам и прекрасно отрабатывал открытия. Теперь за счет практики на открытиях АТБ мы набрались опыта и начали работать с другими супермаркетами: «ЭКО-маркет», «Фуршет», «Брусничка». Российская агрессия и закрытие бизнеса на Донбассе Наш следующий этап начался с российской агрессии. Днепр стал прифронтовым городом. Атмосфера военных действий постоянно витала в воздухе. Над городом часто летали самолеты, слышны были сирены скорой помощи, которые возили раненых, часто встречались эшелоны с грузом 200. Это сильно сказывалось на общем настроении и держало нас в постоянном напряжении. У сотрудников был собран «тревожный чемоданчик», мы готовились к оперативной эвакуации. Рынок Восточной Украины, где мы на тот момент завоевали лидерство в сегменте мероприятий для ритейла, был закрыт. Если раньше мы работали в Донецкой, Луганской, Харьковской областях, в части Центральной Украины и Крыму, то теперь наши основные клиенты перестали развивать свои магазины не только в зоне АТО, но и в соседних областях. Падающий рынок открытий сконцентрировался в Киеве, который ранее занимал у нас только 5 %. Мы с Мариной приняли очень сложное решение и перевезли главный офис в столицу. Нежелание рисковать отсеяло часть команды, и из 19 человек нас осталось четверо. Мы сняли небольшой офис в ТРЦ «Комод» и одну общую квартиру на всех. Чуть позже мы с Мариной остались вдвоем, а для двух других коллег сняли отдельное жилье. Но вскоре деньги закончились. Новых проектов не было, в офисе часто случались конфликты из-за неуверенности в завтрашнем дне. С января по июль 2015-го года мы выживали. Но мы справились. Переезд бизнеса в Киев Начиная со второго полугодия 2015-го экономика пошла вверх. Ритейлеры продолжили развивать торговые точки и заказывать праздничные открытия. 2015-й мы завершили с отметкой «160 проектов» и небольшим плюсом, а уже в 2016 году организовали 316 мероприятий. В Киеве нам работалось даже легче, чем в родном Днепре. Там всем нужен был товар по самой низкой цене, в Киеве же ценят качественный товар с лицом собственника. С ростом количества проектов мы разделили с Мариной обязанности. Жена взяла на себя самое сложное – управление проектами, а мне досталась работа с командой, стратегия и оптимизация процессов. Моя мотивация проста – для минимального количества персонала организовать лучшие условия на рынке и повышать КПД каждого сотрудника. Как мы выбросили $5 тыс на Bitrix24 В 2017 году мы купили «коробку» CRM Bitrix24 и заплатили за доработку функционала $5 тыс. В итоге получили обрезанный недо-Excel, в котором не сделали впоследствии ни одной сметы. Стандартный функционал и возможности «коробки» CRM нам очень подходили в плане упрощения и оптимизации процессов, а само решение обходилось значительно дешевле аналогов. Оставалось совместить нашу внутреннюю разработку с приобретением. Но все оказалось не так просто, когда партнеры «Битрикса» взялись за проект. Вместо использования всего потенциала системы они стали накручивать свой код, который просто плохо повторял нашу систему и не работал. Партнер «Битрикса» нам все дорабатывал формулы и решал проблемы, но так за 8 месяцев и не сделал ничего толком. Поэтому мы продолжили использовать свой нормальный Excel, а CRM очистили от всех «доработок». Улучшениями занялись самостоятельно – настраивали бизнес-процессы, задания и прочий основной функционал под свои нужды. Эта тактика оказалась более выигрышной, чем привлечение сторонних разработчиков. С полноценным внедрением CRM время сотрудников на поиски подрядчиков сократилось вдвое. Все данные по контрагентам мы перенесли в электронную программу. Теперь в карточке компании, с которой у нас уже был позитивный опыт сотрудничества, легко найти необходимые данные или стоимость услуги для оперативного просчета сметы. У одного менеджера по проекту может быть порядка 30 позиций. При помощи системы их стало гораздо проще закрывать – не упустить сроки оплаты, проверить стоимость реквизита от подрядчика, по которой работали в предыдущий раз. Также для удобства и оптимизации рабочего времени в офисе Lioncom установили телефонию Binotel. Теперь любой контакт из базы можно набрать в одно касание. Успешный старт в Киев и наши цифры на сегодня В этом году мы уже закрыли 815 проектов. За весь период нашей деятельности мы еще не отказали ни одному клиенту. Основная цель компании – повышать КПД каждого сотрудника за счет оптимизации процессов. Один проектный менеджер агентства Lioncom в среднем готовит 153 проекта в год. Ежемесячно в развитие компании я вкладываю порядка $4 тыс. Это продвижение в социальных сетях и Google AdWords, поддержка компьютерных программ и телефонии, приобретение лицензионного ПО. Компания окупила себя практически сразу. Я не ставил высоких планок, вместо этого всегда ориентировался только на постепенный естественный рост. Среди наших постоянных клиентов – Burn, «Фокстрот», «Цитрус», Watsons, New Balance, MD-Fashion, LC Waikiki, Carlo Pazolini, «Золотой Век», супермаркеты «Пчелка», Billa, Ceetrus и многие другие. Пять принципов, в которые мы верим Вот пять принципов, которые помогли нам сперва выжить, а потом добиться успеха. Менеджеры работают в режиме 24/7. Работа не заканчивается, когда мы выходим за пределы офиса. Важен, в первую очередь, результат. Поэтому мы всегда мобильны и в любое время суток способны решить самый сложный вопрос или ответить на запрос клиента. Не бывает невыполнимых задач или «не твоих» задач. Лицо компании – прежде всего, поэтому в случае форс-мажоров пожар гасим общими силами. Например, на одном из последних проектов в Одессе нас очень подвели с костюмом для аниматора. Герой был в образе Тора, а его молот отдаленно напоминал молоток для отбивных. Клиент был недоволен. А у нас катастрофически мало времени и нет возможности решить вопрос быстро, так как офис находится в Киеве. К счастью, оперативно подключился PR-отдел, и в течении 40 минут нам доставили огромный молоток. Мы хотим, чтобы наши сотрудники тоже росли над собой. Компания покрывает 50 % обучения, которое менеджеры выбирают для повышения квалификации и личностного роста. Если за год человек «не вырос», то мы с ним прощаемся. У нас прозрачная система внутреннего расчета. Мы честно и открыто демонстрируем все рабочие процессы и открываем ключевые показатели перед сотрудниками. Сотрудники, обладая этими данными, легче вовлекаются в общие цели. Чтобы поддерживать свою репутацию перед подрядчиками, мы оплачиваем их работу из своих собственных денег, не дожидаясь, когда клиент окончательно рассчитается с нами. Ведь если у нас случаются трудности при расчете с клиентами, то на подрядчиках это сказываться не должно.