Юлия Ворона

TRIONIKA разрабатывает решения по добыче и монетизации трафика на рынках Европы и США. Компания на рынке уже девять лет, в четырех офисах работает более 200 сотрудников. В партнерском проекте операционный директор TRIONIKA Анастасия Ляшко и HR-директор Юлия Ворона рассказали MC Today, почему в компании решили отказаться от KPI в пользу другой методики для управления проектами. Как мы работали без метрик и почему перешли на KPI В первые годы работы компании наш руководитель принимал все решения, опираясь на свое чутье. Это выглядело примерно так: «Насколько мы достигли своих показателей?» – «Хорошо достигли, нормально работаем». Анастасия Ляшко и Юлия Ворона Пока компания была небольшой, все шло хорошо. Но спустя четыре года, когда там работало уже около 150 человек, мы поняли: невозможно управлять тем, что не измеряешь. И для некоторых отделов, например, департаментов разработки и HR, мы внедрили KPI. С первого дня привлекали сотрудников к этому процессу, поэтому все произошло легко и быстро. Например, у компании была цель вырасти на 30 %. Для этого нам нужно было 15 новых сотрудников и больше трафика. Мы пригласили на встречу рекрутера и email-маркетолога и совместно определили показатели на месяц для каждого из них. Для рекрутера мы выбрали такие KPI: десять вторых интервью с будущим руководителем, три принятых предложения о работе. Причем в количестве собеседований мы учитывали только те, которые прошли в два этапа: на первом мы проверяем, насколько человек впишется в коллектив, на втором – технические навыки. Шли годы, мы разрастались. Мир становился все более хаотичным и непредсказуемым, и у нас появились первые проблемы в общении между отделами. К примеру, менеджеры по рекламе не знали, чем занимаются и каких целей достигают их коллеги из IT-команды. Все работали сами по себе. Система KPI оказалась слишком жесткой для такого творческого коллектива, как наш. Нам хотелось, чтобы сотрудники больше вовлекались, чувствовали себя одной командой и вместе искали нестандартные подходы в работе. Что такое ОКR, и в чем его преимущества Мы искали методологию, которая не загоняет людей в рамки, дает возможность проявлять инициативу и использовать сильные стороны. Но при этом мы не санаторий – нам важно было расти и достигать целей бизнеса. Мы изучили опыт компаний, на которые привыкли равняться: Google, Intel, Oracle, LinkedIn. Оказалось, они все используют для управления компанией методологию ОКR, или «цели и ключевые результаты» (с англ. Objectives and Key Results). Такой подход позволяет ставить осмысленные задачи, но без диктатуры – на выбор метрик влияет каждый сотрудник. Каждый ОКR состоит из двух элементов – цели и ключевых показателей прогресса. Цель – это то, чего мы хотим достичь. Она должна звучать амбициозно и эмоционально. Цифры ради цифр мотивируют недолго. А когда есть цель, сотрудники понимают, как их работа влияет на общий результат. Ключевые показатели – это GPS-навигатор движения к цели, они помогают не сбиться с пути. В отличие от KPI, они не сводят человека до роли винтика в системе, дают возможность подходить к задачам творчески. Вместо того чтобы делать больше, сотрудники начинают думать над тем, как быстрее и эффективнее добраться до цели. Раньше некоторые коллеги направляли силы не на работу, а на то, чтобы накрутить свои KPI. С ОКR это сделать сложно, поскольку специалист каждые две недели отчитывается не перед начальством, а перед коллегами, которые прекрасно понимают, чем он занимался. Как выбирали цели для TRIONIKA Мы пригласили в офис эксперта, который на тренинге для топ-менеджеров рассказал о подходе ОКR и успешных кейсах. Затем руководители отделов обсудили, как можно адаптировать эту систему для TRIONIKA. Глобальные цели на квартал мы выбирали всей командой. Рассмотрели разные варианты – например, заработать ХХХ долларов, стать номером один на рынке привлечения и продажи трафика, вырасти на 30 %. Все они были правильные и хорошие, но ни одна из них не драйвила. В итоге остановились на двух формулировках, которые набрали больше всего голосов: стать секс-символом на рынке – то есть лучшей компанией в отрасли на глобальном рынке, с которой все хотят работать; подготовиться к высокому сезону, который начнется осенью. Первая цель – эмоциональная. Она зажигает сотрудников, дает энергию. Стать секс-символом намного интереснее, чем просто захватить 20 % доли рынка. Вторая – прагматичная. В нашем бизнесе весной и осенью прибыль в несколько раз выше, чем летом и зимой. Такая цель направляет усилия всех отделов в нужное русло. Какие ключевые показатели мы выбрали В разработке ключевых показателей для отделов тоже участвовали все сотрудники. Каждый мог предлагать идеи для любого отдела в компании. Мы утвердили пять ключевых показателей: оптимизировать все бизнес-процессы компании, добавить минимум три уникальные функции для клиентов, продавать услуги с постоплатой (в кредит), предоставить возможность партнерам адаптировать цены, стать самым выгодным и комфортным местом работы для SEO-специалистов. Все они напрямую связаны с целью. Раз мы хотим стать секс-символом, надо добавить в продукт такие функции, чтобы аж слюнки текли при их виде. Каждый отдел сам выстраивает свою работу, чтобы достигать ключевых показателей. К примеру, HR-менеджеры должны работать так хорошо, чтобы все лучшие специалисты захотели к нам. Для этого нужно успешно закрывать вакансии и увеличить число положительных отзывов о компании в соцсетях. А значит – постоянно расти и совершенствовать искусство общения с кандидатами. Мы считаем хорошим результатом, если удастся достичь ключевых показателей на 60-70 %. Если получится на 100 %, значит они были недостаточно амбициозными. Наряду с этим у нас есть и привычные операционные цели, например, для отдела бухгалтерии. Что изменилось в компании после внедрения ОКR Драйвовая цель всех объединила. Сотрудники стали активно генерировать идеи, как достигнуть ключевых показателей, причем не только для своего, но и для других отделов. Например, подготовить эту статью предложили в финансовом департаменте. Работа в компании стала прозрачнее. У нас появился общий файл, в котором каждый может видеть цели всех отделов компании. IT-специалисты стали писать не просто строчки кода, а решения, которые помогают их коллегам. Кроме того, мы улучшили координацию работы. Раньше бывало, что кто-то брал на себя задачу, не выполнял ее, а мы узнавали об этом только через месяц. Страдала работа других сотрудников. К примеру, IT-отдел не успел доделать сайт, который маркетологи планировали продвигать в определенное время. Из-за срыва плана маркетологи тратили несколько дней, чтобы перестроить свой календарь. Мы внедряем OKR поэтапно и сейчас находимся в процессе перехода. Ключевые показатели пока что разработаны только на уровне отделов, поэтому на уровне конкретных сотрудников мы все еще используем KPI. Но через три квартала мы планируем полностью перейти на новую методологию управления компанией. Фотографии Александра Роженюка, The Gate Agency

Юлия Ворона

Изучили опыт Google и Intel. Как TRIONIKA отказалась от KPI в пользу OKR, и чем это помогло