5 науково обґрунтованих стратегій, як стати кращим керівником

Поведінкова наука здатна зробити нас кращими лідерами, допомагаючи працювати відповідно до того, як природно функціонує мозок, а не всупереч цьому. Керолайн Вебб, виконавча коуч, економістка та старша радниця з лідерства в McK­in­sey & Com­pa­ny, поділилася п’ятьма ключовими інсайтами зі своєї нової книги «Lead­er­ship Intel­li­gence: Sci­ence-Backed Strate­gies for Mas­ter­ing 21 Every­day Man­age­ment Chal­lenges» у колонці для Fast Com­pa­ny

5 інсайтів від коуча McK­in­sey про те, як стати кращим лідером. Фото: Deposit­pho­tos

Головне

• «360-градусний зір» допомагає керівнику побачити повну картину ситуації через чотири різні способи спостереження — замість того, щоб покладатися на упереджений мозок, який автоматично шукає підтвердження вже наявних припущень.
• Модель ACORN («жолудь») структурує процес ухвалення рішень у п’ять кроків і компенсує одразу десятки когнітивних упереджень, не вимагаючи їх запам’ятовування.
• Модель CASE допомагає змінам у команді прижитися на нейрологічному рівні через чіткість мети, привабливість нової поведінки, соціальний контекст і зниження тертя.
• Проста рутина ABC (усвідомлення, дихання, центрування) дозволяє швидко відновити ясність мислення в момент стресу — і її можна навчити будь-кого в команді.

Лідерам часто доводиться докладати чималих зусиль, щоб з’ясувати, що насправді відбувається в команді. Дослідження підтверджують: люди схильні не повідомляти начальнику про труднощі, якщо той чітко не дасть зрозуміти — він справді хоче це знати і готовий допомогти виправити ситуацію. До цього додається упередження підтвердження: мозок природно спрямовує увагу на інформацію, яка підтверджує вже наявні припущення, через що керівнику легко пропустити справжню картину подій — особливо в складних і незнайомих ситуаціях.

1. «360-градусний зір»

Щоб побачити ситуацію повністю, варто розвивати звичку дивитися на проблему одразу чотирма способами. Перший — заглиблюватися, ставлячи запитання, які йдуть за межі поверхневих відповідей, зі щирою цікавістю: «Розкажи більше про це» чи «Якби в тебе було занепокоєння, яким би воно було?». Другий — дивитися по-іншому, перевіряючи власні перші висновки на трьох людях, яким можна довірити роль опонента з різних кутів зору, запитуючи в них: «Що я пропускаю?». Третій — дивитися крізь час і простір, порівнюючи поточну ситуацію з тим, що траплялося раніше чи в інших організаціях, щоб зрозуміти, чи є результат нетиповим. Четвертий — бачити систему цілком, крок назад картографуючи, як пов’язані між собою всі дані, і запитуючи «що спричиняє що», аби зрозуміти, де ховаються найбільші важелі впливу.

2. Модель ACORN для кращих рішень

Інстинкти мають цінність, але дослідження чітко показують: покладаючись лише на інтуїцію, ми частіше ухвалюємо гірші рішення через когнітивні упередження, яких навіть не усвідомлюємо, — наприклад, схильність довіряти недавно прочитаному чи наймати людей, схожих на себе. Замість запам’ятовування довгого переліку упереджень достатньо одного структурованого підходу з п’яти кроків: визначити мету (Aim), сформулювати критерії ідеального вибору (Cri­te­ria), викласти кілька варіантів (Options), оцінити кожен за критеріями (Rat­ings) і зробити висновок про наступні кроки (Next steps) — чи є явний переможець, чи потрібно спершу зібрати більше інформації.

3. Модель CASE для змін у команді

Спонукати людей змінити звичну поведінку складно не тому, що вони не хочуть покращень, а тому, що відхід від автопілоту вимагає від мозку більше зусиль. Модель допомагає зробити ці зусилля виправданими через чотири елементи: чіткість мети (Clear) — сформулювати перехід «від… до», зрозумілий усім, а не лише керівнику; привабливість нової поведінки (Appeal­ing) — визнавати й цінувати людей щоразу, коли вони діють по-новому; соціальний контекст (Social) — створювати відчуття спільної справи; і зниження тертя (Easy) — прибирати перешкоди на шляху до бажаної поведінки. Керівник підрозділу X у Alpha­bet Астро Теллер роками застосовував саме такий підхід, аби змінити розуміння успіху в команді — з «завжди бути правим» на «швидко вчитися на невдачах»: пояснював зміну через історії, вплітав її у per­for­mance review, публічно відзначав рішення закрити невдалі проєкти й давав людям постійний зворотний зв’язок.

4. Робити виклик посильним і осмисленим

Усі ми стаємо менш кмітливими в стресі: коли мозок відчуває загрозу, він переходить у захисний режим, перемикаючись від зваженого мислення до швидких, нервових реакцій. Мозок сприймає ситуацію як стресову, коли одночасно поєднуються три фактори: вимогливість, неконтрольованість і неприємність. Сама по собі вимогливість рідко стає стресом, якщо ситуація все ще відчувається як керована або в ній є щось цінне. Саме тут керівник може допомогти — знижуючи відчуття неконтрольованості («посильність»: допомогти побачити шлях уперед чи хоча б перший крок, продумати план на найгірший сценарій) та неприємності («осмисленість»: нагадати, кому допоможе ця робота, чого можна навчитися чи що команда долає труднощі разом). Це не про вдавання, що все чудово, — а про зниження відчуття загрози в мозку співрозмовника, щоб той міг мислити ясніше.

5. Рутина ABC

Є маса доказів того, як заспокоїтися в напруженому моменті — називання емоцій, дистанціювання, усвідомленість. Але саме коли напруга наростає, найважче згадати, що варто зробити. Тому проста рутина з трьох кроків: усвідомлення (Aware­ness) — запитати себе «як я почуваюся зараз?» і сформулювати максимально конкретно; дихання (Breath­ing) — зробити кілька глибоких вдихів животом; центрування (Cen­ter­ing) — повернути увагу до головного питання: «що зараз найважливіше?». Що швидше людина помічає власний дисбаланс — характерне відчуття чи фізичну реакцію, яка сигналізує про стрес, — то швидше можна застосувати ABC. Освоївши рутину, керівник може навчити їй будь-кого в команді, кому потрібна стійкість у складний момент.

Читайте також: 5 поведінкових сигналів, які помічають керівники перед підвищенням: людяність важливіша за результати