Михайло Кримський

Багато компаній мають схожі проблеми: зменшення попиту, переналаштування процесів та зміна бізнес-моделі. Кожна з цих проблем здатна демотивувати команду та фактично зупинити ефективну роботу. З іншого боку це – виклики, які треба перетворити на мотиваційне середовище. Компанія Atmosfera працювала в бізнес-моделі В2В, але перехід в додаткову бізнес-модель спонукає переосмислити підходи до управління. Зараз ефективність – ключовий фактор для компанії, тому ми шукаємо будь-які резерви, щоб сформувати потужне ядро для невпинного руху компанії. Розглянемо поради, як не втратити ефективність та зберегти команди. 1. Бути гнучким Спочатку у компанії був підрозділ розвитку проєктів. Він мав задачу формування команди зовні – під кожен проєкт залучались нові фахівці. Окрім фінансового навантаження, доводилось витрачати час на адаптацію команд, синхронізування нових гравців в проєктах і, як наслідок, робота сповільнювалась. Розуміння неефективності підходу підштовхнуло до трансформації структури в проєктний офіс, у якому завдання реалізують саме сталі команди Atmosfera. Було створено три групи проєктів, кожним з яких керує керівник напрямків. Таке рішення одразу дало ефект. По-перше, керівники, залучені в діяльність проєктів, розуміють, що від них потрібно. Вони мотивовані реалізацією проєкту і хочуть побачити кінцевий результат. По-друге, формується потужна експертиза команд. Вони краще розуміють як їхні дії допомагають розвивати напрямки і постійно вдосконалювати їх. Ця трансформація почалась минулого року. У 2024 році щось стане на паузу, щось перезапуститься, але логіка залишається незмінною – сталі команди, які створюють проєкти й формують свою експертизу, навчаючись і розвиваючись. З мого досвіду, імплементація проєктного офісу може бути успішною лише за умови, коли команди мають стратегічне бачення та планування, вміють мобілізовувати зусилля кожного її учасника, надихати та підтримувати одне одного. Такі команди ефективно комунікують, вміють визнавати помилки, та як наслідок, закладають траєкторію постійного вдосконалення. 2. Триматися разом Це означає спільну роботу та підтримку одне одного для досягнення спільної мети – створення сталих та ефективних рішень у галузі відновлюваної енергетики. Кожен учасник команди при цьому вносить свої унікальні знання та навички. Для залучення команди важливо створити стимулююче середовище, де кожен учасник відчуває свою важливість та внесок у загальний успіх. В ідеології Atmosfera є підтримка спільної мети, цінностей та комунікації, яка сприяє сталому розвитку компанії. Але тут важливо надати можливості для розвитку та самовираження кожному учаснику, щоб вони відчували себе цінними та мотивованими до спільних зусиль. Хорошим прикладом у галузі є проєкт NRG.Space, метою якого є обмін між резидентами досвідом, ідеями, ресурсами, щоб разом створювати проєкти та змінювати енергетику країни, роблячи її більш стійкою до різних коливань. За більше ніж рік роботи проєкту було проведено 17 галузевих подій, які стосуються відновлювальних джерел енергії, 43 навчальних та мотиваційних події – для партнерів та резидентів. Фінансові результати покращились, але зовнішній контекст вносить свої корективи і команді цього виявляється недостатньо. Тому в кінці минулого року перспективність проєкту переосмислили, були проаналізовані сильні та слабкі сторони, і в кінці 2023 року представили нову модель. Сформувались стратегічні орієнтири, які трансформують проєкт у наступні напрямки: освітньо-професійна платформа – надання користувачам доступу до інформації про переваги відновлюваних джерел енергії та методів енергоефективності; інноваційно-інвестиційний HUB – члени спільноти можуть пропонувати нові концепції, ідеї для стартапів та спільно розробляти інноваційні проєкти, залучаючи інвестиції. Команда проєкту розуміє, що хоче і здатна надати більше можливостей для спільноти, тому перехід в digital формат із децентралізованою системою проведення заходів також є однією з частин трансформаційних змін. 3. Змінюватись поступово Поступове впровадження змін дозволяє кожному співробітнику плавно освоювати нові методи та практики, забезпечуючи більшу впевненість у своїх можливостях та знижуючи стрес серед співробітників. Цей підхід також сприяє взаєморозумінню та сприйняттю змін як невід'ємної частини розвитку компанії. Поступовість нововведень дозволяє команді встигати за розвитком компанії. У компанії зараз реалізується програма з трансформації бізнес-процесів, яка охоплює всі бізнес-моделі Atmosfera. Це достатньо складний проєкт, оскільки має на меті проаналізувати процеси такими, які вони є, і перебудувати модель процесів із максимальною ефективністю. Ба більше, ці процеси мають бути інтегрованими в CRM та ERP системи. Декілька етапів вже реалізовані, що додало розуміння слабких сторін процесів, їх недосконалість та розуміння, куди потрібно рухатись, щоб перебудувати їх найліпшим чином. Але головне – це залученість команди та основні сенси, для чого ця робота проводиться і якого результату треба досягти по завершенню проєкту. Цей проект є достатньо складним, багатогранним та таким, що може призвести до численних викликів і можливостей для компанії. Команда Правління та залучені внутрішні та зовнішні експерти розуміють усю відповідальність таких змін та можливі перешкоди. Ми маємо передбачити роботу з опіром команд, особливо якщо нові бізнес-процеси вимагають від них нових навичок або призводять до перегляду їхніх ролей. Нам потрібно збалансувати технологічні виклики та втрати продуктивності під час переходу, оскільки співробітники вивчають нові процеси та адаптуються до нових умов роботи у процесі роботи. Найголовніше підтримувати та надихати команди до змін, надаючи їм орієнтири нових можливостей. Нагадувати, що ця трансформація допоможе компанії та командам вийти на інший рівень, підсилить конкурентну перевагу, дозволить виходити на нові ринки, збільшувати частку на існуючих ринках, стимулювати інновації та створювати нові можливості для співробітників, та як наслідок, підвищувати їхню задоволеність та залученість. 4. Не уникати труднощів Трансформація бізнес-моделі – це достатньо сталий процес, що вимагає від компаній великого зусилля та відданості. У великих компаніях трансформація набула навіть певної культури – зміни відбуваються постійно. Складнощі завжди потрібно сприймати як виклик, але не існує єдиного рецепта мотивації команди. Спираючись на власний досвід, можу зазначити три речі: Командам потрібно надати сенси, щоб вони розуміли, навіщо ці зміни. Якщо лідер здатен донести основну ідею, то команда самомотивується, щоб принести додаткову цінність. Підходи до прийняття рішень. Якщо ми чітко враховуємо всі інтереси команди і розуміємо всі стратегічні цілі, оперативність прийняття рішень допоможе команді зрозуміти, що трансформація буде відносно швидкою. Також важливі вміння приймати непрості рішення та пояснення команді, для чого це відбувається. Навіть більше, треба залучати команду до прийняття таких рішень, тому що спільна рефлексія об’єднує всіх. Сприйняття, взаємодія та втримання командного духу. Кризові моменти завжди виникають несподівано і в такі моменти дуже важливо підтримувати командний дух, який грає вагому роль. Це три стовпи, на яких тримається командна єдність. 5. Розмовляти з командою Працівників можна поділити на дві групи: ті, хто реагують позитивно чи негативно. Ця категорія дозволяє зрозуміти, що саме йде не так; ті, хто мовчать і роблять. Найнебезпечніша категорія, бо вони самі не дають реальний фідбек. Доводиться їх витягувати на розмову, щоб зрозуміти, де система помиляється, бо система ОКР і KPI не є ідеальною і має підлаштовуватись під контекст бізнесу. Відкриті діалоги з командою відіграють ключову роль у покращенні взаємодії та стимулюванні трансформації. Залучення команд до процесу прийняття рішень включає обговорення нових ідей, аналіз можливих стратегій та узгодження варіантів дій. Він стимулює команду до пошуку нових можливостей та постійного вдосконалення, уникнення конфліктів, розроблення спільного підходу до вирішення проблем та досягання спільних цілей. Співробітники відчувають, що їхні думки та ідеї беруться до уваги, а це робить їхню участь у процесі трансформації більш значущою та змістовною. 6. Мати запасний план Якщо 2023 рік був роком тестування бізнес-моделей, у 2024 вже є стратегічне планування, яке має три сценарії: оптимістичний, стримано-оптимістичний та критичний, де прораховуються непопулярні управлінські рішення. Є певна модель, щотижня команда її оновлює, щоб бачити, на якій стадії перебуває. У нестандартній ситуації ви не підніметесь до рівня своїх очікувань, а опуститесь до рівня своєї підготовки. Цей вислів варто час від часу згадувати, тому що трансформаційний період в активній фазі плюс криза – це тимчасова ситуація, і виважено вибрані стратегії та інвестиція в команди можуть стати основою для майбутнього успіху та розвитку бізнесу.

Михайло Кримський

Без стресу для команди. Як зберегти залученість співробітників під час змін у компанії