Вадим Гурко – автор контенту на сайті

Якщо халепа може статися – вона станеться. Це закон Мерфі, підтверджений тисячами кризових ситуацій на практиці. У бізнесі він працює з подвійною силою: тут маленька шпаринка для помилки миттєво стає вхідними дверима для цілої компанії «друзів». І завітають вони саме тоді, коли ви найменше на них чекаєте. Але є нюанс. Сам Едвард Мерфі не був песимістом. Він винайшов цей закон як головне правило прагматика: «Проєктуйте систему так, щоби помилка була неможливою». Я раджу не чекати, поки все почне «сипатися». Бо більшість проблем, які списують на «людський фактор», насправді виникають через слабкі місця в менеджменті. І лише чесна діагностика управлінських функцій допомагає виявити ці прогалини до того, як вони стануть критичними. Перші дзвіночки того, що система управління буксує Ми звикли реагувати на «пожежі». Поки нічого не горить, здається, що все під контролем. Навіть якщо план зривається втретє, а команда видається втомленою, ми переконуємо себе, що це просто складний період, який треба перечекати. Але в бізнесі «просто складних періодів» не буває. Це симптоми того, що внутрішні механізми вже не витримують навантаження. Перевірте, чи є у вас хоча б один із цих маркерів. Операційне перевантаження Ви самі погоджуєте кожну дрібницю. Без вас нічого не рухається, а розвиток бізнесу обмежений вашим особистим часом. А в добі лише 24 години, ви ж пам’ятаєте? Колективна безвідповідальність Команда чекає на ваші вказівки замість того, щоб самостійно відповідати за результат. «А що мені робити?» – це їхня улюблена фраза. Фінансовий туман Ви дивитесь на виторг і радієте. А потім дивитесь на рахунок у банку – і не розумієте, куди поділися гроші. Бо ніхто не рахує реальний прибуток. Застій ініціатив Багато справ починаються з ентузіазмом. Обговорюються на нараді, заносяться в план, а потім… просто зависають. Вони не доходять до фіналу й не приносять користі. Якщо впізнали хоча б одну ситуацію – це і є ті самі «шпаринки» в управлінні. І за законом Мерфі, якщо їх ігнорувати, вони обов’язково спрацюють у найневідповідніший момент. Тепер важливо зрозуміти: у чому саме проблема і як її виправити? Check-up менеджменту: 5 зон контролю За роки практики я переконався: інтуїтивне «латання дірок» там, де болить сьогодні, не дає стійкого результату. Потрібна система. Ми розкладаємо управління на 5 базових функцій, щоб чесно відповісти: де бізнес уже здатний працювати автономно, а де він досі тримається виключно на вашому ручному керуванні. Оцініть менеджмент свого бізнесу, відповідаючи «Так» або «Ні» на кожне запитання: 1. Організація Це фундамент менеджменту, який визначає ієрархію, ролі та взаємозв’язки всередині компанії. Для мене це перехід від хаосу «всі роблять усе» до чіткої структури. Питання для перевірки: Чи розроблена та оновлюється організаційна структура з іменами, функціями та зонами відповідальності? Чи під кожну функцію прописано профіль ролі, питання на інтерв’ю, робочий журнал? Чи розуміють усі люди в компанії, хто за що відповідає (не тільки свою роль, а й ролі колег)? Чи знаємо ми чітко, які фахівці нам потрібні на конкретних позиціях для створення цінності? Наслідок відсутності: команда постійно звертається до власника за «погодженням» будь-яких дрібниць, а кожен звільнений працівник забирає із собою частину знань компанії. 2. Планування Це процес визначення цілей компанії та розробка конкретних кроків для їх досягнення. Питання для перевірки: Чи є в компанії зрозуміла ціль, яку знають абсолютно всі співробітники? Чи розроблений у команди план, як саме вони будуть йти до цієї цілі? Чи мають керівники функцій свої визначені метрики у вигляді змірюваних показників? Чи є в кожній функції свої 3–5 ключових проєктів/змін, які потрібно впровадити для досягнення цілі? Наслідок відсутності: результат бізнесу щоразу залежить від настрою або везіння конкретних людей, а не від системи. 3. Контроль Це система управління на основі фактів, а не відчуттів. Це про прозорість та вчасне виявлення відхилень. Питання для перевірки: Чи визначені ключові метрики, на які реально впливає керівник кожної функції? Чи команда розуміє місію, бачення та пріоритети компанії? Чи проводяться щотижневі зустрічі керівників функцій та щомісячні загальні зустрічі з підготовленими презентаціями та таблицями план-факт? Наслідок відсутності: ви дізнаєтесь про проблему лише тоді, коли виправляти її вже занадто пізно й дорого. 4. Координація Це налаштування єдиного вектора руху. Синхронізація починається в момент, коли ми визначаємо місію та напрямок розвитку (цілі на 3–5 років). Це основа, на якій будується все інше. Питання для перевірки: Чи є практика спільної розробки детального квартального плану, де кожен відповідальний за функцію разом із командою розробляє кроки? Це ідеал синхронізації. Чи проводяться регулярні щомісячні зустрічі з аналізом того, як ми рухаємось до цілі, та спільним пошуком рішень? Чи є простір і час (хоча б раз на місяць), де команда рефлексує та аналізує те, як вона працює та взаємодіє, знаходить проблеми та приймає рішення про зміни способу роботи? Чи розуміє кожен співробітник, як він взаємопов’язаний із колегами та як його робота впливає на результат суміжних функцій? Наслідок відсутності: відділи працюють ізольовано, звинувачують один одного в помилках, а загальна ефективність падає через брак єдиного курсу. 5. Мотивація та лідерство Це створення умов для повної самовіддачі команди та готовність власника інвестувати в людей. Питання для перевірки: Чи інвестує компанія в навчання та розвиток своїх лідерів? Чи приділяє керівник час і увагу, щоби працювати над розвитком і заохочувати людей? Чи є в керівників внутрішній драйв та бажання змагатися за кращий результат? Наслідок відсутності: компанія стагнує, найкращі кадри йдуть до конкурентів, а власник залишається єдиною людиною, якій «найбільше треба». Усе це може здаватися сухою теорією, поки не побачиш, як налагодження цих функцій буквально «оживляє» реальне підприємство. Покажу на прикладі одного з наших проєктів. Перебудова управлінських функцій у FMCG-бізнесі: досвід та результати Спочатку все виглядало стабільно. Підприємство з 30-річною історією та глибокими традиціями, велика команда, робота в чотирьох областях Західної України, якісний продукт. Наче успішний бізнес, але власник відчував: компанія впирається в «невидиму стелю». Попри постійне навчання та спроби впроваджувати нові підходи, реальні зміни не давали тривалого ефекту. Система, що будувалася роками, вимагала переходу на новий рівень керованості. Діагностика: де бізнес просідав Під час аудиту управлінських функцій ми виявили, що головним фактором стримування був брак внутрішньої синхронізації. Ось як ми покращили кожну з них: 1. Організація Було: Власник вимушено поєднував стратегічне управління з безпосереднім керівництвом продажами. Через відсутність чіткої вертикалі в цьому блоці, зони відповідальності між підрозділами залишалися розмитими, що створювало напругу в комунікаціях. Стало: Ми призначили комерційного директора, обравши сильного лідера всередині команди. Це дозволило власнику повністю передати операційне управління продажами й зосередитися на розвитку бізнесу. Кожен підрозділ отримав чітко визначені завдання та межі повноважень. 2. Планування Було: Компанія працювала переважно «по факту» надходження замовлень. Було складно спрогнозувати фінансовий результат наприкінці місяця через відсутність попередніх розрахунків. Стало Запровадили систему планування на місяць уперед. Тепер комерційний директор заздалегідь прораховує дії по ключових дистриб’юторах. Результат став прогнозованим, а планування – інструментом впливу на прибуток. 3. Контроль Було: Фінансова аналітика та дані про маржинальність не були зведені в єдину систему для прийняття рішень. Управління базувалося на загальних показниках виторгу та професійній інтуїції. Стало Ми впровадили прозору систему управлінського обліку. Фінансовий фахівець почав системно відстежувати чистий прибуток через план-факт аналіз. Власник отримав реальну цифрову карту бізнесу для прийняття точних рішень. 4. Координація Було: Підрозділи працювали ізольовано. Брак регулярної синхронізації призводив до того, що виробництво, логістика та склад не завжди вчасно отримували необхідну інформацію один від одного. Стало: Запровадили регулярний операційний ритм – щотижневі зустрічі з презентаціями показників, з обговоренням і прийняттям спільних рішень. Цех і відділ продажів уперше почали працювати як єдиний механізм, де кожен бачить спільну ціль. 5. Лідерство Було Уся енергія для змін йшла виключно від власника, тоді як команда очікувала на прямі вказівки. Стало Власник почав приділяти увагу ключовим співробітникам, працювати з ними – і вони почали зростати. Команда відчула довіру та отримала інструменти для реалізації амбіцій. Це дало поштовх до покращення показників і підвищило залученість людей у розвиток бренду. Що змінилося в результаті? Система менеджменту в компанії стала тим фундаментом, який дозволив раніше отриманим знанням та досвіду власника нарешті дати стійкий результат. Коли процеси налагоджені, будь-яка нова ідея чи інновація впроваджується швидше й без опору й саботажу. Висновки Цей досвід підсвітив важливий момент: навіть стабільний бізнес може зупинитися в розвитку через відсутність чіткої системи управління. Якщо компанія з таким потужним фундаментом мала нереалізований потенціал, варто принаймні замислитися – чи не відбувається подібне у вас?