Вадим Гурко – автор контенту на сайті

Цього тижня в бізнес-чатах відчувається холодна хвиля паніки. Я бачу, як розриваються ланцюжки платежів, постачальники завмирають, а клієнти зникають із радарів. Багато бізнесів зараз на межі закриття через енергетичний терор, морози та загальне виснаження за роки війни. Я працюю з підприємцями щодня і бачу небезпечну ілюзію – надію на те, що можна «законсервуватися» і перечекати до кращих часів. Але досвід 2022-го навчив нас жорстокої правди: ті, хто йде на паузу, зазвичай не повертаються ніколи. Зараз – не час для пауз. Навіть якщо для підтримки швидкості доводиться заходити в борги, це все одно краще, ніж зупинка. Розповідаю, чому сьогодні важливо продовжувати рух, навіть якщо для цього доводиться заходити в борги. Ефект велосипеда: чому рух важливіший за прибуток Зображення згенероване за допомогою штучного інтелекту і надане автором Будь-який бізнес – як велосипед. Поки він їде – зберігає рівновагу. Тільки зупиниться – впаде. А вартість відновлення руху після падіння завжди вища, ніж ціна підтримки інерції. Згадайте початок повномасштабної війни на прикладі будівництва. У більшості компаній не було значних резервів: продажі завмерли, техніка зупинилася. Ті, хто тоді обрав повну зупинку, вже за кілька місяців опинилися в глухому куті: без грошей, без команди і, що найважливіше, без довіри ринку. Мій партнер з Dotwork Strategies Любомир Федоришин тоді якраз зайшов операційним директором в одну з таких компаній. Замість того щоб чекати «кращих часів» або просто накопичувати борги в режимі очікування, він обрав стратегію безперервного руху. Головна ідея була в тому, щоб не дати «заглухнути» економічній машині, навіть коли на рахунках нуль, а навколо повна невизначеність. Тоді будівництво запустили фактично на одній довірі: Домовилися з підрядниками: гарантували повну оплату за нові послуги в кінці місяця, а старі борги почали віддавати мікроплатежами – буквально по 5-10 тисяч гривень з кожного надходження. Залучили клієнтів: запропонували інвесторам платити будь-які посильні суми ($100, $500), щоб просто підтримати процес. Доказом роботи стали вебкамера на майданчиках: люди бачили, що з 8:00 до 17:00 там щось відбувається. Впровадили системність: через щоденні ретроспективи та жорсткий платіжний календар компанія пройшла цикл PDCA, поступово нарощуючи обсяги робіт та оплат. Це реальний приклад того, що системна робота рятує навіть у безнадійних ситуаціях. Навіть під час обстрілів чи блекаутів вигідніше працювати на мінімальних обертах, ніж зупинятися. Бо розгін із мертвої точки завжди коштує дорожче, ніж підтримка руху в кредит. Успішна компанія не завжди дорівнює прибутковій компанії в моменті. Зараз ваша головна мета – вистояти. Правила стійкості великих гравців Є такий шкідливий міф, що успіх у кризу – це результат героїзму лідера. Але ви не витягнете 2026-й на власних нервах. Великий бізнес виживає інакше. Одного разу гендиректор величезного холдингу сказав мені фразу, яка спершу здалася самовпевненою: «Ми будемо в порядку за будь-яких обставин». Згодом я зрозумів: це не про знецінення проблем, а про стійкість структури. Це була компанія, яка пережила приватизацію 90-х, комп’ютеризацію 2000-х, кризи 2004-го, 2008-го, 2014-го, 2019-го, 2021-го та 2022-го років. Поки інші панікували, вони виживали завдяки трьом принципам «холодної голови»: Система вища за особистість. Навіть найкращий працівник – це лише «водій». Двигун (активи та процеси) має працювати незалежно від того, хто сьогодні за кермом. Масштаб часу. Гіганти планують десятиліттями. Якщо бізнес розрахований на 30 років, сьогоднішня криза – це лише тимчасове, хоч і агресивне, робоче середовище. Емоційний імунітет. Коли компанія переживає п’яту кризу поспіль, емоції вимикаються. Залишається тільки сухий розрахунок. Я часто наголошую клієнтам: бізнес не має бути заручником однієї людини, особливо якщо ця людина – ви самі. Ваше завдання як лідера будувати систему, яка настільки міцно стоїть на ногах, що будь-який шторм сприймається просто як погана погода. Це ваш єдиний справжній захист і гарантія, що справа всього вашого життя не зупиниться завтра. Анатомія стійкості: 4 елементи, без яких конструкція завалиться Зображення згенероване за допомогою штучного інтелекту і надане автором Щоби будівля витримала землетрус, потрібен сейсмостійкий фундамент. У бізнесі це чотири блоки. 1. Стратегія Суть стратегії – це впевненість у досягненні цілей за будь-яких обставин. Незалежно від того, чи будуємо ми автономні команди, чи виходимо на іноземні ринки. Зовнішні фактори не повинні зупиняти реалізацію задуму. Водночас стратегічний план має залишатися гнучким інструментом. Ми повинні мати чіткий кінцевий вектор (місія, BHAG, цілі на 3–5 років), але шлях до нього може змінюватися. Тому план необхідно переглядати регулярно: щомісяця на ретроспективах та щокварталу на стратегічних сесіях. Це дає змогу адаптувати річні цілі та квартальні пріоритети до реалій ринку, не втрачаючи головного орієнтиру. 2. Люди Фундаментальна помилка власників, особливо в МСБ, – будувати бізнес навколо конкретних особистостей. Коли лояльність ставиться вище за експертизу, а ключові посади обіймають родичі чи партнери, які не вміють делегувати, бізнес втрачає стійкість. Прив’язка системи до унікальних людей робить компанію вразливою. Наша задача – побудувати організаційну структуру, що не залежить від персоналій. Мають бути чітко прописані профілі посад, ролі та процеси. Система має працювати так, щоб у разі випадіння працівника (наприклад, через мобілізацію), нова людина могла швидко опанувати інструкції та регламенти, а бізнес продовжував функціонувати без збоїв 3. Гроші Фінансова дисципліна базується на трьох звітах: P&L, Cashflow та Баланс. Антикризовий менеджмент вимагає чіткого розподілу чистого прибутку: ⅓ – виплата дивідендів; ⅓ – інвестиційний фонд (резерв для розвитку); ⅓ – стабілізаційний фонд. Важливо: Це модель для стабільності, наш маяк. Якщо зараз у вас «мінус» – ваше завдання просто дотягнути до моменту, коли ви зможете її застосувати. Але розуміти, куди ми йдемо, треба вже зараз. А ще ви маєте отримувати ринкову зарплату за кожну роль, яку виконуєте (CEO, HR, асистент тощо), і це має бути закладено в операційні витрати. Якщо не платити собі зарплату, виникає ілюзія високої маржинальності, хоча насправді цей прибуток – лише ваша неоплачена праця. 4. Реалізація Стратегія нічого не варта без системної реалізації. Це про ритм бізнесу. Щотижня мають бути: зустрічі керівників; функціональні зустрічі відділів (окремо маркетинг, продажі, фінанси); зустрічі по окремих проєктах, якщо такі є. Щомісяця – зустріч команди з СЕО з презентацією цифр і результатів. Усе має відбуватися системно, в один і той самий час. Ми маємо чесно оцінювати результати: де ми припуститися помилки (і чому), а де спрацювали відмінно. Фокус має бути збалансованим – аналізуємо як негатив для виправлення, так і позитив для масштабування успіху. Що можна зробити вже сьогодні? Якщо ви дочитали до цього моменту – значить ви ще не здалися. Добре. Тепер даю більше конкретики. Крок 1. Зафіксуйте «точку опори» Відповідаємо письмово на три питання: Який мінімальний щомісячний cash-out (витрати), без якого бізнес зупиняється? Які витрати можна заморозити без втрати здатності заробляти? Скільки місяців ми можемо прожити в поточному режимі, якщо рух не зупиняється? Крок 2. Вчіться домовлятися Фраза, яка для партнерів працює краще за будь-які виправдання: «Ми не зникаємо. Ось наш план руху і графік часткових платежів». Люди бояться не боргів чи затримок – вони бояться тиші та невизначеності. Крок 3. Будьте чесними з командою Не треба героїчних промов. Потрібна ясність. Формула розмови: «Ось реальна ситуація. Ось що ми робимо, щоби пройти цей період. Ось на що ви можете розраховувати найближчим часом». У багатьох кейсах команда погоджується на тимчасові формати, якщо бачить план і чесність, а не ілюзії. Крок 4. Введіть антикризові ритуали Раз на тиждень, без винятків, фіксуйте: фактичний Cash Flow (гроші, що зайшли); план надходжень на наступні 14 днів; одне рішення: що ми робимо, щоб рух не зупинився. Що робити НЕ треба Не чекайте «поки ситуація стабілізується» – вона не стабілізується. Турбулентність – нова нормальність. Не намагайтеся зберегти бізнес у колишньому вигляді – він має адаптуватися до нових умов, щоб вижити. Не ховайте голову в пісок – з боргами, клієнтами, командою. Проблеми не зникають, вони множаться. Висновок Пам’ятайте: бізнес у 2026-му – не спринт і не марафон. Це виживання в умовах постійної турбулентності. Але ті, хто рухається системно, методично, з холодною головою – вистоять завжди. Перемагають не найсильніші, а ті, хто швидше адаптується. Навіть якщо зараз ваш рух виглядає як боротьба за кожен міліметр, не зупиняйтеся. Адже велосипед не падає, доки він їде.