Віктор Дубровін

Зробив проміжні підсумки року і зібрав трохи думок з роботи з клієнтами в стратегічних сесіях, проєктах стратегування, індивідуального та організаційного коучингу. Лідер(и) є первинною ДНК компанії. А культура компанії – це «ксерокопія» культури лідерів. Чим нижче по структурі/ієрархії вниз, тим менш якісна та чітка копія. Якщо сам «оригінал» нечіткий та розмитий, то що з копіями, гадаю, зрозуміло. Не можна змінити компанію, якщо зміни не відбудуться в лідері. Він є ключовим тригером та драйвером або ж «блокером» для компанії. Лідерам це найскладніше побачити та зрозуміти. А ще складніше почати змінюватись. Проте якщо йому/їй це вдасться, саме шляхом цього компанія зможе вийти на кардинально новий рівень. Це саме той змах крила метелика, який призводить до кардинальних змін. Лідери компаній, що динамічно розвиваються часто є візіонерами та мрійниками. При чому в довгу і дуже «по-крупному». Це створює непомірно великий потенціал, драйв та кінетичну енергію в команді й компанії в цілому. Між власниками та топами завжди є розрив. Це простір де поступово накопичуються непорозуміння, розбіжності, незадоволеність та напруга. Якщо про це не говорити та не працювати з цим, це стає бомбою уповільненої дії, яка рано чи пізно розірветься. Чим довше питання ігнорується, тим сильніше «бавовна» і тим складніші наслідки для команди. Більш небезпечним є «занедбаний» розрив між власниками. Зазвичай з часом він також збільшується, якщо з ним не працювати. Крім ризиків для самого бізнесу невирішені та неузгоджені питання між засновниками значно впливають на них особисто – як на їх мотивацію, залученість, продуктивність, так і на загальну задоволеність та рівень добробуту в житті. Якщо бути точнішим, вони починають мучитись та страждати, а це відповідним чином впливає і на всю команду. Чим динамічніше росте і розвивається компанія і команда, тим швидше накопичуються незручні питання. Цей баласт часто не очевидний і не дуже помітний, але він дуже гальмує компанію. Хоча з точки зору ринку, процесів, процедур та ефективності все може бути добре. Розрив завжди є і в топкоманді. Питання лише в тому наскільки він великий. Чим він більший, тим менша узгодженість, скоординованість та цілеспрямованість команди а, як результат, швидкість та якість реакції й розвитку бізнесу в цілому. В кожній компанії є певний дефолтний режим функціонування – на що вона орієнтована: на внутрішні конфлікти та протистояння, на підтримку приємної атмосфери, збереження комфортної (часто досить абстрактної) культури або гарних відносин з лідером. Або ж на спільний розвиток, еволюцію своєї моделі, а також на пошук та реалізацію нових можливостей. Цей базовий режим визначає вектор та динаміку компанії, але часто не помічається чи усвідомлюється з середини. Найбільш проявлена складність в командах – це саме здатність дивитися, обговорювати та вирішувати конфлікти. Без цього жодна команда (та й людина теж) розвиватися не може, бо саме через подолання складнощів вона зростає та стає сильнішою. Але, звичайно ж, легше їх уникати, не дивитися, згладжувати кути та удавати, що все добре. Саме так багато людей і робить. Якщо команда не вміє обговорювати складні питання та вирішувати конфлікти, це призводить до ілюзії, відриву від реальності та до подвійних стандартів. З часом всі до цього звикають, і це стає нормою. У таких компаніях швидкість, атмосфера, залученість та результативність часто стають посередніми. Цим же просотуються і нові люди, які приходять в компанію. Проте на гарному ринку чи у «розкачаній» компанії з цим можна жити. Надмірна тактичність, «вихованість» та толерантність часто є пастками для побудови міцної корпоративної культури та розвитку команди. Вони руйнують здібність людей бути відвертими та щирими. В результаті руйнується довіра, спроможність вирішувати конфлікти та долати виклики, а також знижується залученість, відповідальність, амбіційність та сміливість. Неувага, толерантність та поблажливість лідера до некоректної поведінки та відхилення від принципів, цінностей та культури компанії є дуже небезпечними для довгострокового здоров’я, стійкості та життєздатності всієї компанії. Якщо лідер сам себе так поводить, це біда. Він просто пилить гілку на якій і сидить. В компаніях, які стабільно розвиваються, лідери та топи не «залочені» в операційних процесах. Вони витрачають мінімум третину, якщо не половину, свого часу на стратегування та розвиток – особистий, командний і організаційний. І так! Так можна було. Джерело: Facebook Victor Dubrovin