Лінь і прогули. Як я відкривав відділ продажів в Південно-Східної Азії та з якими проблемами стикнувся

Уявимо, ви виводите бізнес у країни Південно-Східної Азії (ПСА) і будуєте там відділ продажів. Хочу поділитися особистим досвідом роботи з менеджерами з Малайзії. А також доповню кейсами знайомих, які працювали з Філіппінами, Індонезією та англомовною Індією.

Головна проблема, яка на вас чекає в ПСА – ментальність. Ви її не зрозумієте, доки не поживете в регіоні хоча б кілька місяців та не попрацюєте з людьми. Нам жителі ПСА можуть здаватися ненадійними – наче діти у дорослому тілі. Але в них просто інші цінності, відчуття часу та навіть ставлення до життя і смерті.

Наприклад, вони вважають, що після смерті починається найцікавіше, а протягом життя треба постраждати. Страждати вони хочуть з комфортом і без зайвої метушні, переклавши відповідальність за життя на іншу людину або просто на випадок.

Розповім про чотири основних прояви такої ментальності та способи впоратися з ними. Попереджаю відразу: менеджмент відділу продажів у країнах ПСА набагато жорсткіший, ніж той, до якого ми звикли.

Лінь

Щойно ви перестали стояти над ними, менеджери перестають працювати. Тобто в прямому сенсі – починають нічого не робити. Дістають смартфони та ріжуться в ігри або дивляться ТікТок.

Коли ви помічаєте їх за цим заняттям, перепрошують і повертаються до роботи. Ви йдете – все повторюється. Іншу поведінку менеджери не розуміють і навіть засуджують. За день можуть провести на лінії 15-20 хвилин, зробити 10-15 дзвінків. Звільненням не зарадиш, нові менеджери будуть такі ж.

Майже весь перший місяць менеджери нічого не могли продати. Під кінець третього тижня почали закрадатися сумніви щодо можливості продавати хоч щось на цьому ринку. І тут один із менеджерів почав закривати угоди. Решту вирішили звільнити. В останній день вони на нього накинулися і ледь не побили. Суть претензій була такою: «Нащо ти почав працювати, адже могли б всі сидіти, нічого не робити, пити каву та отримувати ставку».

Що робити:

Впровадити тотальний контроль. Ось що зробили ми з лінню менеджерів у Малайзії:

• Зробили дашборд, на якому видно, чим наразі зайнятий кожен сейлз. Якщо сачкує – приходить супервайзер та повертає до роботи.
• Ввели щоденний план. Вранці менеджери записували, скільки дзвінків та продажів планують зробити. В обід проходили збори – «проміжний зріз». Увечері – ще одні збори, де фінально перевіряли результати.
• Стали підтримувати конкуренцію між менеджерами. В кінці місяця найкращий отримував підвищений бонус, найгіршого звільняли.

Запізнення та прогули

Менеджери часто запізнюються: довго збираються, довго обідають, йдуть на перерву і там губляться. Можуть взагалі «забути» про роботу і не прийти, а потім навіть не пояснити, що сталося: «Та чого ви, година туди, година сюди… різне в житті буває».

В нас був такий випадок. Менеджер без попередження не прийшов на роботу, ігнорував дзвінки та повідомлення. За кілька днів з’явився, ніби нічого не сталося, і почав розповідати, що в іншій частині країни в нього важко захворіла бабуся. Відчувши наближення смерті, вона покликала онука і щаслива померла в нього на руках. Але ми розуміли: за місяць бабуся може знову «померти», а менеджер – зникнути, щоб через тиждень з’явитися і розповісти цю історію ще раз.

Що робити:

Максимально регламентуйте робочий час:

• Перед виведенням менеджера на роботу, озвучте деталі, які здаються очевидними: не можна запізнюватися, не можна обідати по три години, не можна пропускати роботу без пояснень. Вмирає бабуся – попередь. Час від часу це слід повторювати.
• Пропишіть докладний план дня, регламентуйте все: коли приходити в офіс, коли починати роботу, як часто і як надовго ходити на перерву, на обід, в туалет тощо. Максимально докладно, до хвилини. Інструкцію надрукуйте та попросіть менеджерів прочитати та підписати.
• Не платіть за невідпрацьовані дні та штрафуйте за прогули. Звісно, ​​штрафи треба заздалегідь прописати у регламенті, а не брати з голови.
• Не оплачуйте стажування. Перших 2-4 тижнів вистачить, аби зрозуміти, що за менеджер перед вами.
• Апелюйте до сорому. Якщо робота, результати та особисто ви менеджерам по цимбалах, то аргумент «ти – ганьба для нашої команди» може вплинути.

Низька ефективність

Менеджер, який приємно вразив вас на співбесіді, в роботі стає геть іншим. Не обтяжує себе боротьбою за клієнта, забуває користуватися скриптами чи ігнорує певний етап, відволікається та забуває інформацію про продукт тощо. На це є три причини:

1. Співбесіда – єдиний продаж, коли менеджер прагнув проявити себе. Роботу отримав – можна розслабитися.
2. Навчання менеджерів у країнах ПСА влаштоване по-іншому. Їм нудно вчитися так, як ми звикли. В якийсь момент, у них «закінчується оперативна пам’ять» і вони ігнорують не надто важливі (на їхню думку) речі.
3. Щось, цілком прийнятне для нас, у них викликатиме скрегіт зубів. Наприклад, ставити клієнтам «особисті» питання чи дотискати до оплати. А вам про це ніхто не скаже.

Під час роботи я помітив: менеджери тотально ігнорують етап закриття угоди. Квапливо називають ціну та поспішають попрощатися з клієнтом. Якщо клієнт сам не виявляє ініціативу, розмова закінчується. Звичайно, конверсія в таких випадках була дуже низька. У відповідь на зауваження менеджери кивали, перепрошували, обіцяли виправитися. Але не виправлялися.

Що робити:

• Наймайте із запасом. Виводьте на випробувальний термін у 1,5-2 рази більше менеджерів, ніж вам потрібно. Зайвих звільните: частина буде абсолютно не здібною, частина – слабенькою, частина сама піде.
• Організуйте інтенсивний тренінг у перший тиждень стажування. Запам’ятайте: люди в країнах ПСА краще навчаються через спостереження та повторення, ніж через зубріння. Отже, тренінг варто організувати схожим чином: спостереження – повторення – зворотний зв’язок. І так багато разів. В кінці – іспит.
• Кожного дня перед початком роботи тімліди нехай нагадують про ключові етапи продажу та особливості вашого продукту.
• Відразу по навчанню давайте менеджерам справжніх лідів та стежте, як їх відпрацьовують. Якщо сейлз добре вчився, не факт, що так само працюватиме.
• Контролюйте упродовж дня. Приблизно на 5-7 менеджерів має бути один тим-лід, який контролює, чим вони займаються, і стежить за розмовами. Якщо чує, що менеджер робить щось не те – підказує.

Скам

Шахрайство – на жаль, норма життя у Південно-Східній Азії. Особливо в Індії, де навчилися ошукувати підприємців-іноземців максимально спритно. Там скам виходить за межі банальної крадіжки чи прямого обману – це продумані схеми обдурювання.

Використовують лазівки в домовленостях, темні місця в договорі або таке, що вам навіть на думку не спадало. У Малайзії та Філіппінах скам поширений менше, але все одно не втрачайте пильність. Для місцевих, ви – чужинець, і як би вам не посміхалися, особливої симпатії до вас не відчувають.

Може бути таке. До вас виходить тямущий менеджер. Старанно працює, досягає найкращих показників та суттєво перевиконує план. Наприкінці місяця отримує бонус, а наступного дня звільняється. Після чого всі, хто в нього купив, повертають кошти. Коротке розслідування показує, що всі, хто купив – друзі та родичі менеджера. Це стандартна схема розводу роботодавця на бонус від продажів. Менеджери користуються правилами повернення і тим, що жоден західний підприємець не додумається до такої схеми.

Що робити:

Єдина гарантія, що вас не ошукають – досвід та підвищена пильність. Поки досвіду немає, спробуйте зробити ось що:

• Сядьте й подумайте, де вас можуть обдурити. Пропишіть всі варіанти та внесіть їх у договір.
• Найміть місцевих консультантів – розкажуть, яких проблем чекати в конкретному регіоні.
• Не реагуйте на скам надто болісно. Сприймайте це як покупку досвіду та своєрідний бізнес-тренінг.

Я описав поширені, але далеко не всі проблеми з менеджерами у країнах Південно-Східної Азії. Якщо вийдете в цей регіон, зіткнетеся зі своїм набором труднощів. Найкраще, що ви можете зробити – прийняти їх як виробничі витрати. Будьте уважними та не наступайте на одні й ті самі граблі двічі.