Чому міжнародна експансія «ламається» ще до першого контракту – як помиляються компанії і як цього уникати

Протягом двадцяти років я працюю з компаніями в різних країнах, культурах і бізнес-моделях – від середніх приватних бізнесів до холдингів із бордами та інвесторами, у різних секторах і на різних етапах зростання. І щоразу, коли вихід на новий ринок не спрацьовує, пояснення майже завжди однакові: ринок не готовий, попит не той, культура складна.

«У більшості випадків експансія ламається не на ринку, а на внутрішніх управлінських рішеннях, ухвалених ще до першого контракту». Фото: Юлія Соловйова

Але з моєї практики очевидно інше: у більшості випадків експансія ламається не на ринку, а на внутрішніх управлінських рішеннях, ухвалених ще до першого контракту. У цьому матеріалі я зібрала практичні спостереження та управлінські поради з власного досвіду, які допоможуть ефективно та системно підготуватися до експортної діяльності.

Що варто врахувати заздалегідь, аби не шукати виправдань у «складному ринку»?

Частіше за все я зустрічаю підприємців, які вважають головною причиною невдачі виходу на інший ринок помилку у виборі країни.

Типовий сценарій виглядає логічно: компанія проводить дослідження, бачить потенційний попит, адаптує продукт, запускає маркетинг. Але минає час, зазвичай від дев’яти місяців до року, а результатів немає. Тоді з’являється перший і, на жаль, найпростіший висновок: «ринок не зайшов».

На практиці ж проблема часто криється в іншому. Команда, відповідальна за експорт, нерідко не розуміє, як саме в новій юрисдикції ухвалюються рішення.

А саме:

• хто є реальним покупцем у цій країні;
• хто впливає на вибір постачальника;
• де і як формується довіра і скільки часу це насправді займає.

Без відповідей на ці базові питання навіть сильний продукт не має шансів на успіх на новому ринку.

Рішення, які здаються дрібними, але коштують мільйони

На своєму власному досвіді я зрозуміла, що в міжнародній експансії немає дрібних рішень. Є лише ті, наслідки яких стають помітними пізніше й часто виявляються надто дорогими.

Наведу кілька прикладів:

• компанія заходить на ринок напряму, ігноруючи партнерську модель, хоча екосистема працює через рекомендації;
• HQ призначає керівником країни «свого» менеджера без локального контексту;
• Sales-команду будують за моделлю домашнього ринку, не враховуючи, що в новій країні продаж – це частина екосистеми, а не лінійний процес.

В одному з моїх проєктів у Катарі європейська B2B-компанія виходила на ринок із фокусом на корпоративних і квазідержавних замовників у сфері інфраструктури та сервісних послуг. Протягом приблизно 12 місяців компанія інвестувала понад €550 тис. у створення локальної присутності: юридичну структуру, команду, маркетинг, участь у профільних подіях і початкові переговори з потенційними клієнтами.

Формально стратегія відповідала найкращим практикам виходу на міжнародні ринки. Однак фактичний прогрес залишався мінімальним. І причина полягала не в попиті й не в продукті, а в тому, що компанія недооцінила логіку побудови довіри та прийняття рішень у бізнес-екосистемі країни. Адже в Катарі рішення ухвалюються в межах формалізованих процедур і з високими вимогами до комплаєнсу, проте доступ до цих процесів напряму пов’язаний із репутацією, рекомендаціями та історією взаємодії з ринком. Локальний партнер у цій моделі не замінює регуляторні вимоги й не прискорює процедури, а забезпечує інституційний контекст і довіру, без яких компанія не сприймається як частина екосистеми.

Кроскультурні помилки, яких не видно з HQ

Один із найскладніших аспектів виходу на експорт – це правильне урахування кроскультурних відмінностей. І зараз я маю на увазі не тільки етикет, а й логіку взаємодії.

Цікаво знати! У Західній Європі рішення часто приймаються повільно, але після ухвалення майже не переглядаються. У США очікують чіткої ціннісної пропозиції та швидкого підтвердження результату. На Близькому Сході без особистої довіри й рекомендацій угоди просто не відбуваються. У Японії та Кореї надмірна швидкість може зруйнувати процес ще до його початку.

Іноді я бачу, як компанії, які ігнорують ці відмінності, часто сприймають паузу або відмову як відсутність інтересу в партнерів, хоча насправді це була реакція на неправильний темп, формат або рівень залучення.

Чому GTM-стратегії не масштабуються між країнами

Ще одна дорога ілюзія – віра в універсальність go-to-market стратегії. Але насправді стратегії по виходу на міжнародні ринки завжди мають бути індивідуальні для кожного бізнесу. І варто розуміти, що майже завжди на початковому етапі це набір припущень про клієнта, канал, цикл продажу та спосіб побудови довіри.

При цьому, те, що добре працює в DACH-регіоні, зовсім не працює у Великій Британії. А те, що може спрацювати у Великій Британії, не буде працювати у MENA. І майже ніколи не працює в Азії без суттєвої адаптації.

Компанії, які цього не враховують, намагаються масштабувати модель, замість того щоби перебудувати систему рішень під новий ринок. У результаті вони втрачають не лише час, а і стратегічне вікно входу.

Найдорожча помилка в цьому процесі: плутати присутність компанії із входом на ринок. Адже відкрити офіс не означає зайти на ринок. Найняти локальну команду не означає отримати довіру. Запуск сайту мовою країни не стимулює стрімкий початок продажів.

Запам’ятайте! Підкорення нових ринків починається лише тоді, коли компанію визнають частиною екосистеми: через партнерства, рекомендації, участь у професійних колах і довгострокову присутність. І це майже завжди займає більше часу, ніж очікує HQ.

З чого варто починати стратегічне планування експорту

Експорт починається зі структурованої управлінської роботи: чіткої стратегії, яка поєднує аналіз ринку з підготовкою самого бізнесу до міжнародного масштабу. Практично вам необхідно виконати кілька ключових кроків.

1. Чесна оцінка внутрішньої готовності

Перш ніж дивитися назовні, варто відповісти собі на просте запитання: чи готова компанія до експорту організаційно, фінансово та з погляду управління? Йдеться не про бажання, а про ресурси, процеси й відповідальність.

2. Усвідомлений вибір ринку

Вибір країни має ґрунтуватися не лише на потенційних обсягах попиту. Потрібно оцінити конкурентне середовище, регуляторні та логістичні бар’єри, ризики, а також культурні й ментальні особливості споживачів. Для цього варто використовувати не інтуїцію, а інструменти: PESTEL, SWOT, TradeMap, Google Trends та інші джерела перевірених даних.

3. Чіткі та вимірювані SMART-цілі

Абстрактне «вийти на європейський ринок» ніколи не працює. Натомість цілі мають бути сформульовані за SMART-підходом, наприклад: вийти на дистриб’ютора в Чехії до кінця Q4 2026 року.

4. Вибір моделі виходу

Одна з ключових управлінських помилок – це вважати, що модель виходу універсальна. Насправді це може бути дистрибуція, B2B-партнерство, онлайн-маркетплейси, тендери або франшиза. Зазвичай це залежить від ринку і продукту.

5. Велика увага для локалізації

У вас має бути на високому рівні пропрацьовані: маркетинг, позиціювання, сервіс і очікування клієнтів у конкретній країні. Також, у різних країнах по-різному ухвалюються рішення, будується довіра і формується лояльність. Ваша задача – дізнатися, як це робиться на ринку, який ви плануєте підкорити.

7. Індивідуальна маркетингова стратегія під кожен ринок

Кожен ринок потребує власної маркетингової логіки, з урахуванням каналів, меседжів і циклу ухвалення рішень.

8. Операційна готовність

Логістика, платіжні рішення, сервісні системи мають бути продумані до старту, а не в процесі, коли перші угоди вже «висять у повітрі».

9. Управління ризиками

Експорт завжди пов’язаний з економічними, геополітичними та регуляторними ризиками. Їх потрібно не ігнорувати, а прораховувати включно зі страхуванням експортних операцій.

І найголовніше: експорт – це командна гра. Важливо не лише розуміти що робити, а і хто за це відповідає. Без призначених відповідальних, які мають повноваження і здатні доводити процес до результату, навіть найкраща стратегія залишиться на папері.

Саме тому більшість компаній, які успішно виходять на експорт, адаптують не лише маркетинг, а і структуру прийняття рішень, sales-цикл і ролі в команді. А також закладають горизонт входу 9–18 місяців, а не один фінансовий рік. Для них експансія це не спроба «продати більше», а процес вбудовування в екосистему.

Це тест управлінської зрілості. І найчастіше його провалюють не ті, у кого слабкий продукт, а ті, хто занадто рано вирішив, що їх модель універсальна.